Bij 360 graden-feedbackrondes scoort ‘de baas’ vaak laag als aan managers wordt gevraagd wat ze van hem of haar vinden als coach. Volgens Marshall Goldsmith, een internationaal bekende coach voor topbestuurders, komt dit doordat leiders vaak kenniswerkers en specialisten in hun team hebben.
Een kenniswerker is ‘someone who knows more about what they are doing than their boss does‘, legt de bestseller-auteur uit tijdens een online masterclass in de aanloop naar de Presidents Summit in Kopenhagen. Maar dat je managers het beter weten dan jij, daar gaat het niet om, voegt hij daar meteen aan toe,
Managers willen geen gedetailleerde instructies over hoe ze hun werk moeten doen. Goldsmith: ‘Ze willen met hun leiders praten over het grotere plaatje. Ze willen weten hoe hun werk hieraan bijdraagt. Ze willen ook horen wat ze nog kunnen doen om te verbeteren, liefst op regelmatige basis.’
Voorkom dat ze vertrekken
Wie niet geregeld in gesprek gaat met zijn of haar managers – en in de praktijk draait het daar toch vaak op uit – loopt het risico dat ze vervreemden van het bedrijf. Hoe hoger ze in de hiërarchie staan, hoe groter de kans dat ze vertrekken, waarschuwt de Amerikaan. ‘Je hebt niet alleen de kennis van deze managers nodig, maar ook en vooral hun commitment.’
Feedback die niet overeenkomt met het positieve beeld dat de manager van zichzelf heeft, komt niet aan
Managers staan meestal niet zo open voor negatieve feedback. Ze overschatten vaak hun eigen prestaties, zegt hij. Feedback van de leider die niet overeenkomt met het positieve beeld dat ze van zichzelf hebben, komt dus niet aan. Het goede nieuws is dat ze wél goed reageren op positieve suggesties voor de toekomst.
Goldsmith heeft goede resultaten bereikt met zijn zes vragen-aanpak. Die scheelt topexecutives niet alleen tijd. Ze komen er in 360°-feedbackrondes ook beter van af als managers hun coachingscapaciteiten moeten beoordelen.
De regels van Goldsmith’s methode zijn eenvoudig. Elke vraag is een aanzet tot een gesprek. Je legt als leider niets op. Je focust je alleen op de toekomst en vooral niet op het verleden. Je luistert naar de ideeën van je manager, je implementeert daarvan wat mogelijk is. Je probeert vooral niet je gelijk te halen en te bewijzen dat de leidinggevende het fout heeft.
Elk kwartaal in gesprek
Qua timing is het advies van Goldsmith om ieder kwartaal met je managers te praten. Hij is volgens hem de verantwoordelijkheid van de leider om te zorgen dat dit ook gebeurt. Jij zorgt dus dat hiervoor regelmatig afspraken worden gemaakt en dat je met je leidinggevenden in gesprek blijft.
De belangrijkste vraag die elke leider zou moeten stellen is volgens de supercoach: ‘Hoe kan ik helpen?” Tegelijkertijd is het de verantwoordelijkheid van de managers om contact te zoeken als ze hulp nodig hebben bij lopende zaken. Als dit proces eenmaal loopt, heb je aan een halfuurtje per gesprek meestal genoeg.
Goldsmith’s aanpak om managers te coachen
De Amerikaanse topcoach formuleerde zes vragen die je als leider kunt stellen. En dit is ook meteen de volgorde waarin je ze stelt.
Vraag 1: Waar gaan we naartoe?
Deze vraag is gericht op het grotere plaatje. ‘In crisistijd of in een snel veranderende omgeving kan dit snel veranderen. Het is dus belangrijk dat jullie dezelfde focus houden,’ zegt Goldmith. Als leider leg je uit wat de visie is, wat de doelen zijn en de prioriteiten van je bedrijf.
Daarna vraag je aan je manager waar de organisatie als geheel volgens hem of haar naar toe zou moeten gaan. Als het een slecht idee is, mag je zeggen dat je het daar niet mee eens bent, maar dat je wel andere meningen respecteert. Het moet veilig zijn om van gedachten te verschillen. Als het voor je manager belangrijk is, en het is een kleine zaak, dan kan je dit ook loslaten. Als leider is het belangrijk om de grote zaken te winnen.
Vraag 2: Waar ga jij naartoe?
Hier ga je meer in op de visie, doelen en prioriteiten van de manager zelf. Vraag ook hoe hij of zij aankijkt tegen dingen aan op de afdeling of in het team waarvoor de leidinggevende verantwoordelijk is. Het is de bedoeling dat deze visie overeen blijft komen met het grotere plaatje voor de hele organisatie.
Vraag 3: Wat gaat goed?
Als coach kom je verder als je erkenning kunt geven voor wat er al gepresteerd is. Je vertelt je manager om te beginnen wat je allemaal goed vindt gaan. Belangrijk is dat je hierna de vraag stelt wat de manager zelf denkt dat er goed gaat, zowel bij hem/haar persoonlijk, als op de afdeling of in het team. ‘Het is een vraag die zelden gesteld wordt door leiders’, weet Goldsmith uit ervaring. ‘Maar als je hem wel stelt voorkom je dat je goed nieuws of positieve ontwikkelingen als bestuurder mist.’
Vraag 4: Wat zijn je belangrijkste suggesties voor verbeteringen?
Als leider geef je eerst zelf wat opbouwende suggesties voor de toekomst. Het is de bedoeling dat je duidelijk maakt dat je wil helpen. Dan vraag je aan je manager welke suggesties hij of zij zou hebben als coach van zichzelf. Luister goed naar die ideeën, vaak blijkt dat je je suggesties aan moet passen. Je kunt dit als leider ook bevestigen: ‘Wat je hier oppert, is belangrijker dan wat ik in gedachten had.’
Vraag 5: Wat kan ik doen om te helpen?
De belangrijkste vraag die elke leider zou moeten stellen in een feedback- of coachings-sessie, vindt Goldsmith deze: ‘Hoe kan ik helpen?’ Vervolgens luister je naar de voorstellen van je manager. Je kunt zelf ook met ideeën komen, maar dan moet je wel vragen aan je manager of hij of zij denkt dat jouw plannen ook echt gaan helpen.
Vraag 6: Welke suggesties heb je voor mij?
Onderzoek toont daan dat leiders die regelmatig feedback vragen aan hun managers (en daar ook wat mee doen) op alle vlakken veel beter scoren. Als je de vraag stelt welke suggesties je manager voor je heeft, verander je de dynamiek van het proces. Coaching is niet langer een monoloog van jou als baas, waarin je zegt wat er verbeterd moet worden. Coachen is een dialoog geworden. Jullie proberen immers elkaar te helpen.
