Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe leiders onbewust de tijd van medewerkers verspillen

Managers willen de tijd van hun medewerkers liever niet verspillen, toch zadelen ze hun personeel regelmatig onbewust op met onnodig werk.

Je leest nu: Hoe leiders onbewust de tijd van medewerkers verspillen

Opdrachten geven zonder te realiseren hoeveel werk de instructies met zich meebrengen. Niet beseffen hoeveel impact een bepaalde opmerking kan hebben. Vragen naar meningen zonder door te hebben dat medewerkers soms alleen vertellen wat de manager wil horen. Leiders hebben nog te vaak niet door dat ze onnodig de tijd van hun medewerkers verspillen, ontdekten Robert Sutton en Huggy Rao, managementwetenschappers aan de Stanford University.

Tijdsverspilling

Die tijdsverspilling komt onder andere doordat veel bazen niet genoeg aandacht hebben voor het gedrag en de behoeftes van hun medewerkers. Zo onderzochten Sutton en Rao een organisatie waar de CEO een voorliefde had voor nieuwe managementconcepten, zoals Lean. ‘Ieder kwartaal werden er weer nieuwe initiatieven aangekondigd. Zonder rekening te houden met de doelen van vorige kwartalen. Medewerkers moesten dan eerdere projecten laten vallen en terug naar de tekentafel met een nieuwe missie’, schrijft Sutton in de Wall Street Journal.

‘Zo leidde ieder initiatief tot een nieuwe ronde van trainingen, plannen en vergaderingen. Ook al leerden de medewerkers flexibel mee te bewegen, ze verspilden enorm veel tijd.’

Verheerlijken

Ondertussen zijn er ook veel bedrijven waar medewerkers hun bazen alleen vertellen wat ze willen horen. Omdat ze denken dat hun leidinggevende daar gelukkig van wordt. Dat kan zelfs nog een stap verder gaan. Sutton en Rao noemen dat ‘executive magnification’, het verheerlijken van de leider. Medewerkers nemen de opmerkingen van hun manager te serieus en willen te veel indruk maken op hun baas, wat kan leiden tot overbodig werk.

Zo klaagde een CEO eens over een onbeschofte medewerker in de klantenservice van zijn retailbedrijf. Vervolgens besloten zijn managers om miljoenen dollars en ontelbaar veel uren te besteden aan extra trainingen en beloningen, allemaal om de klantvriendelijkheid van medewerkers te verbeteren. Terwijl dat nooit de intentie van de CEO was. Toen hij erachter kwam trok hij direct de stekker uit de campagne.

Managers doen er volgens Sutton dan ook verstandig aan om goed te letten op hun eigen opmerkingen. Zeg je als leider iets dat verkeerd kan worden opgevat, dan kan het handig zijn om erbij te vermelden dat je slechts hardop denkt en dat er niet naar gehandeld hoeft te worden.

Delegeren

Daarnaast zien leidinggevenden niet altijd dat het beter is om bepaalde taken te delegeren. Bij een bedrijf met vijf medewerkers is het bijvoorbeeld logisch dat de baas de sollicitatiegesprekken doet. Heeft een bedrijf vijfhonderd medewerkers dan is dat een ander verhaal.

Toch realiseerde een CEO van een groot bedrijf zich dat pas na een paar jaar. Omdat ze per se zelf de sollicitatiegesprekken wilde doen, waren haar assistenten en HR-medewerkers het grootste gedeelte van hun tijd bezig met het inplannen van alle afspraken. Naast het feit dat de topkandidaten vanwege het trage traject vaak al eerder ergens anders een baan vonden, was het ook een enorme tijdsverspilling voor zowel de CEO als haar HR-medewerkers en assistenten.

Verandering

Leiders die dit soort situaties willen voorkomen, doen er verstandig aan om eens goed te luisteren naar hun medewerkers. Moedig kritiek van personeel aan, omarm klachten en laat zien dat er iets met de feedback gebeurt. Wie als baas niets anders hoort dan positieve feedback, moet zichzelf eens goed achter de oren krabben.

In dat kader moeten managers volgens Sutton eens drastisch herzien wat de definitie van een topmedewerker is. De beste medewerkers zijn namelijk degenen die durven te wijzen op fouten en gebreken. In de praktijk worden de medewerkers die zwijgend doen wat hen wordt opgelegd vaak als de toppers aangewezen, blijkt uit onderzoek van Amy Edmondson, hoogleraar aan de Harvard Business School. Ze ‘irriteren’ hun leidinggevenden namelijk niet met kritische vragen of opmerkingen.

Bejubeld

‘Medewerkers die starten met grote projecten worden vaak bejubeld, degenen die een einde durven te maken aan verouderde en ineffectieve procedures zelden’, ontdekte ook Sutton in zijn onderzoek. De beste leiders ontmoedigen onnodige managementlagen en procedures. En ze belonen de medewerkers die dit durven aan te pakken. Wie wil voorkomen dat tijdrovende en inefficiënte processen het bedrijf weer in sluipen, moet volgens hem regelmatig bijsturen. Sutton: ‘Zie het als grasmaaien. Het moet op regelmatige basis gebeuren, anders groeien oude gewoontes weer terug.’