‘Als jij een kostenreductie moet doorvoeren, ga dan niet in een grote auto rijden.’ Het advies van leiderschapsexpert Maaike van der Wal klinkt simpel, maar raakt de kern van een veel groter probleem.
Nieuwe ceo’s worden vanaf dag één niet beoordeeld op hun nog niet geformuleerde plannen, maar op hun leiderschap. ‘Met alle keuzes die je maakt, kun je zonder dat je erover praat uitstralen waar jij van bent en wat belangrijk is’, zegt ze in de podcast De Werkprofessor.
Van der Wal heeft twintig jaar ervaring in leiderschapstransities. Als consultant bij Capgemini zag ze vaak hoe nieuwe topbestuurders de fout ingingen. ‘Toen ik voor mezelf begon, dacht ik: ik ga een methode ontwikkelen en alle nieuwe ceo’s moeten het anders doen.’
Maar toen ze zelf met ceo’s aan de slag ging, zag ze de paradox. Hun invloed is groot én beperkt. ‘Door de informatie die er komt, door de mensen waarvan ze afhankelijk zijn, door een cultuur die er al staat. Het zijn altijd dilemma’s.’
Alarmerend faalpercentage
De cijfers zijn confronterend: ongeveer 40 procent van nieuwe ceo’s faalt binnen achttien maanden. Niet door gebrek aan vakkennis, maar omdat ‘de menselijke kant wordt onderschat: cultuur, relaties, politiek, verwachtingen, de ceo-rol zelf.’
Nieuwe bestuurders bereiden zich vooral inhoudelijk voor en verwachten dat de eerste honderd dagen dienen om ‘in te werken’. Maar ze worden vanaf dag één beoordeeld op hun leiderschap. Met wie je spreekt, welke vragen je stelt, welke auto je rijdt: het telt allemaal mee.
De gekookte kikker
Een ander gevaar loert rond dag honderd. Van der Wal noemt het het gekookte-kikker-syndroom. ‘Je ziet na die honderd dagen dat hij of zij ook een gekookte kikker wordt. Alles waar hij zich eerst over verwonderde en verbaasde, wordt dan gewoon.’ Die frisse blik, cruciaal voor verandering, verdwijnt zodra je onderdeel wordt van het systeem.
Haar advies: noteer alles wat opvalt in de eerste honderd dagen. Wie dat niet doet, kan niet meer de veranderingen bewerkstelligen die een nieuwe persoon juist kan maken.
Lees ook: Een nieuwe ceo is geen superheld die alles gaat fixen: ‘Veel ploeteren eenzaam in stilte’
Toezichthouders laten kansen liggen
Opvallend kritisch is Van der Wal over raden van commissarissen. Na een intensief selectieproces trekken ze zich vaak terug. ‘Men heeft het gevoel dat de benoeming klaar is, een zucht van verlichting. Men trekt zich terug en gunt de ceo honderd dagen.’
Contact met de voorzitter? ‘Dat is in veel gevallen niet zo. Tenzij die voorzitter nieuw is.’ Normaal gesproken wacht men op een plan aan het eind van de eerste honderd dagen.
Maar juist daar gaan grote kansen verloren. Commissarissen kunnen guidance geven vanuit hun organisatiekennis, investeren in de relatie met de nieuwe ceo, en door frequent te sparren een reality check krijgen op wat er werkelijk speelt. ‘Want zo’n raad van commissarissen kijkt door een sleutelgat.’
Bovendien krijgen ze zo vroeg zicht op mogelijke bottlenecks. Kan de nieuwe ceo delegeren? Heeft hij of zij moeite met de sectorcultuur? Landt diegene wel goed bij het team?
Organiseer tegenspraak
Het belangrijkste advies aan nieuwe ceo’s: ga er niet van uit dat de waarheid vanzelf komt. Organiseer tegenspraak. ‘Of dat nu een groepje is van mensen die net nieuw binnen zijn of mensen waarvan iedereen zegt: die hebben altijd kritiek.’
Maak een gemêleerde klankbordgroep, lunch met jonge medewerkers, loop mee in het primaire proces, schuif aan bij vergaderingen. En benut het momentum van die eerste periode. ‘Het fijne van die honderd dagen is: je ligt onder een vergrootglas. Maar alles wat je zegt en doet, heeft een versterkend effect. Je hebt speelruimte, want jij bent nieuw en iedereen verwacht verandering.’
Samen aan de slag
In haar boek Het venijn zit in de start pleit Van der Wal voor een andere benadering. Niet de nieuwe ceo alleen laten inwerken, maar de hele transitie managen. Met alle betrokkenen: raad van commissarissen, bestuur, hr en de ceo zelf.
‘Ga met z’n allen veel langer nadenken over die periode als die ceo erin stapt’, zegt ze. ‘Met wie moet hij echt spreken, welke relaties zijn cruciaal? Hoe krijg je een vruchtbare voedingsbodem waarbij je die honderd dagen goed gaat benutten?’
Ondanks alle kritiek die op ceo’s afkomt, heeft Van der Wal ook begrip. ‘We hebben goede leiders nodig. Wees blij dat leiders de moed hebben om in zo’n eindverantwoordelijke rol te stappen. Want je bent enorm zichtbaar, 24 uur per dag.’
Takeaways uit de podcast:
- Behandel de eerste honderd dagen als een leiderschapstransitie die je actief managet, niet als louter inwerktijd.
- Zet toezichthouders én HR vanaf dag één in als sparringpartners en betrouwbare feedbackkanalen.
- Organiseer tegenspraak; laat via betekenisvolle symbolen en quick wins direct zien waar je voor staat om vertrouwen en beweging te bouwen.
Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.
Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.
