Coconet, een AI-muziekgenerator, is getraind met een dataverzameling van 306 vierstemmige harmonieën van Johann Sebastian Bach. Daarmee produceert Coconet muziek die zeer prettig in het gehoor ligt. Dat is echter niet de verdienste van AI, maar van Bach.
Het is maar één van de vele voorbeelden in het boek Framers van Viktor Mayer-Schönberger. De Oxford-professor schreef samen met Kenneth Cukier en Francis de Véricourt een geruststellend boek over AI, dat vorig jaar in een Nederlandse vertaling is verschenen.
We hebben namelijk een mentale superkracht, framen, alleen zijn we ons daar niet goed van bewust. Bovendien maken we er veel te weinig gebruik van. We zouden wat minder moeten focussen op data en veel meer onze verbeelding moeten gebruiken.
Framen als superkracht
Wat bedoelt Mayer-Schönberger eigenlijk met dat framen. ‘Framen gaat hier niet over communicatie, maar over onze aanpak, de manier waarop we beslissingen nemen’, zegt hij tegen MT/Sprout. ‘We doen dat met behulp van mentale modellen: frames.’
‘Met die mentale modellen analyseren we de informatie die we verzameld hebben. Zo komen we tot een aantal opties voor een beslissing, en nemen de optie die we het meest geschikt vinden. Wat wij opmerkelijk vonden, is dat mensen die dezelfde data hebben nog altijd verschillende beslissingen nemen.’
‘We zijn dit wetenschappelijk gaan uitzoeken. Zo kwamen we erachter dat het frame waarmee we onze data of informatie analyseren veel belangrijker is voor het nemen van beslissingen dan data. Als je beter in framen wordt, dan krijg je meer opties en behaal je betere resultaten.’
Als slechte beslissers hebben we toch de hulp nodig van zoveel mogelijk data?
‘Het is een mythe om te denken dat data de enige manier zijn om goede beslissingen te nemen. We zijn vandaag veel te veel gefocust op data. Er wordt ons verteld: wanneer je de juiste data bekijkt, dan kom je uit op de goede oplossing.
Kinderen leren op school dat er voor alles het goede antwoord of de juiste oplossing bestaat. We worden in onze maatschappij geconditioneerd om te denken dat er één oplossing bestaat. Maar we weten in feite niet wat de goede oplossingen zijn, wat voor potentiële mogelijkheden er zijn.
AI werkt perfect als de toekomst hetzelfde is als het verleden, als er niets verandert
Vooral nu we worden geconfronteerd met enorme uitdagingen, niet alleen in onze maatschappij maar ook voor de mensheid in het algemeen, moeten we voorbij die conventionele route gaan, voorbij de oplossingen die al op tafel liggen. Ze zorgen namelijk niet voor de opties en de beslissingen die we nodig hebben voor de toekomst.’
Ondertussen zijn we al erg afhankelijk geworden van AI. Die neemt al veel beslissingen voor ons. Is dat goed of slecht?
‘De mensen die denken dat we het nemen van beslissingen maar moeten opgeven, omdat AI dit beter kan, maken twee fouten. De eerste fout is dat ze denken dat AI goed is in het nemen van beslissingen. Maar AI is alleen maar goed in het ontdekken van patronen in de data.
AI werkt perfect als de toekomst hetzelfde is als het verleden, als er niets verandert. Dan kunnen we op basis van gisteren goede voorspellingen maken over morgen. Maar als die morgen anders is dan gisteren, dan is AI compleet hulpeloos.
De tweede fout die ze maken is dat ze denken dat mensen niet goed zijn in het nemen van beslissingen. Ja, we nemen vaak foute beslissingen, maar we kunnen daar wel beter in worden.
De manier waarop we daar beter in worden is om niet te focussen op die ene juiste beslissing. Onze mentale superkracht is juist het bedenken van nieuwe opties voor beslissingen, van nieuwe mogelijke keuzes waar we eerst niet aan gedacht hadden.
Wij mensen kunnen namelijk dromen met een bepaald doel voor ogen. Machines kunnen dat niet.’
Wat wij beter kunnen dan computers
De mentale modellen die we kiezen en toepassen zijn frames: ze bepalen hoe we de wereld opvatten en hoe we handelen. Frames maken het mogelijk om nieuwe en onbekende situaties in te schatten en te duiden. Iets wat zelfs de slimste computers niet kunnen, en wellicht ook nooit zullen kunnen.
Artificiële intelligentie is geniaal in het beantwoorden van vragen, maar framers stellen vragen die nooit eerder zijn geformuleerd. Computers kunnen rekenen, maar het menselijk brein kan verzinnen. We kunnen dromen binnen grenzen, onze verbeelding inperken en plooien.
Computers functioneren in een wereld die al bestaat en niet verandert, maar mensen kunnen zich met behulp van frames nieuwe werelden, hypothetische en zelfs tegenstrijdige scenario’s voorstellen. Door die unieke menselijke vaardigheid komen we tot innovatieve ideeën en nemen we betere beslissingen.
Lees ook: De zwaktes van AI: ‘In onzekere situaties heb je het menselijk beoordelingsvermogen nodig’
Verandert big tech de manier waarop we framen?
‘Ja, dat doen ze. Een deel van het gospel van big tech is dat de mensheid slecht is en zichzelf aan het vernietigen is. Dus laten we het nemen van goede beslissingen uitbesteden aan de machines die gerund worden door big tech. Omdat machines het beter weten dan wij.
Dat is natuurlijk niet waar, ten eerste omdat de machines niet beter zijn, maar ten tweede omdat die big tech ook grote organisaties zijn. Grote bedrijven hebben meestal een monocultuur als het over denken, overtuigingen en geloofssystemen gaat.
Ze hebben dezelfde waarden, visies, en conventionele opties als het over beslissen gaat. Daarom zijn grote organisaties zijn in het algemeen niet zo goed in het bedenken van innovatieve, nieuwe oplossingen.’
Veel techbazen, onder wie Elon Musk, denken dat AI ons in de toekomst wel gaat verslaan.
‘Dat is omdat ze er niet goed over nagedacht hebben. Zij geloven dat een voorspelling die gebaseerd is op het verleden en het heden de enige juiste weg is. De laatste decennia was dat ook het geval. We waren vooral aan het pushen voor efficiëntie. Wezenlijk veranderde er niet zoveel.
We hebben niet meer efficiëntie nodig vandaag, maar vooral meer innovatie
Maar nu met de klimaatverandering, de enorme shift in geopolitiek, de pandemie, de toenemende sociale ongelijkheid, dat gaat over de fundamenten van onze maatschappij. Morgen zal heel anders zijn dan gisteren. Daarom hebben we niet meer efficiëntie nodig, maar vooral meer innovatie, een nieuwe manier van denken.’
Er zijn er zelfs die denken dat AI in de toekomst geen mensen meer nodig heeft.
‘Natuurlijk worden er echte successen geboekt met AI, denk aan AlphaZero dat leerde hoe het potjes schaak en go moest winnen, of denk aan Waymo met autonome wagens. Maar wanneer we die successen dieper onderzoeken dan blijkt dat de machine het uiteindelijk niet zelf heeft gedaan.
Het zijn mensen die de grenzen stellen, die door de bomen het bos kunnen zien. Regina Barzilay (hoogleraar aan MIT die met behulp van AI een werkende stof ontdekte tegen resistente bacteriën, red.) zegt dat ook. Het was niet de machine, het waren mensen die de onderzoeksvraag bepaalden en die de strategie opzetten voor data-analyse. Geef die mensen krediet, niet de machine.’
Zal AI zelfs in de verre toekomst niet in staat zijn om te framen zoals wij?
‘Dat weet ik niet, het is ook niet goed om zulke langetermijnvoorspellingen te doen. Maar al vijftig jaar lang wordt er gewerkt aan het framing-probleem voor AI, dat is zorgen dat machines hetzelfde kunnen doen als mensen op dat vlak. We hebben daar geen enkele vooruitgang mee geboekt.’
Lees ook: Kunstmatige intelligentie is als een hond
Terug naar vandaag, wat kunnen onze lezers doen om hun superkracht meer te gaan gebruiken?
‘Het eerste wat ze moeten begrijpen, is dat de juiste oplossing vaak niet bestaat. Er is geen eenvoudige, gemakkelijk te vinden oplossing. Ze zijn dus beter af door meer ruimte voor opties te creëren. Laat ze een cognitieve set-up creëren waarin ze meer inzetten op diversiteit, op ecosystemen voor zichzelf en voor hun organisatie.
We moeten cognitieve diversiteit pushen in plaats van cognitieve efficiëntie. Dat betekent dat we moeten kijken naar allerlei manieren waarop een manager en een organisatie dit kunnen faciliteren. Het is goed om diverse teams te hebben, maar zo’n team wordt nog veel beter als je de individuele teamleden al voor een meeting laat nadenken. Zo komen ze niet te snel tot consensus en een eensluidende oplossing.
Beslissen is niet kiezen voor één of twee middelmatige opties
Leiders zijn het product van onze maatschappij, van de school waar ze zijn geweest, van de trainingen die ze gehad hebben, van de promoties die ze hebben gemaakt. We hebben al die processen en instituten ook gecreëerd in een tijd waarin we focusten op meer efficiëntie.
Je kan daar wel een beetje succes mee boeken vandaag de dag, maar je hebt het ook in je om veel meer succes te boeken. Je hoeft niet van gender te veranderen of iets heel drastisch te doen, je moet alleen de manier waarop je problemen benadert veranderen.
De eerste stap hiervoor is beseffen dat het frame waarin je beslissingen neemt veel flexibeler is dan je denkt. Je hoeft je frame niet weg te gooien, maar je kan wel vraagtekens zetten bij sommige beperkingen van dat frame. Je kan je frame aanpassen. Dat alleen al zorgt voor empowerment.’
Zijn we te gefocust op het beslissen zelf? Moeten we daar meer tijd voor nemen, meer wat-als-vragen stellen?
‘Het gaat niet op het moment zelf waarop we beslissen. Het is veel belangrijker om te weten wat er daarvoor gebeurt, wanneer we de opties verzamelen. Beslissen is ook niet het kiezen voor één of twee middelmatige opties. Heel veel leiders zijn gedreven om die opties op tafel te leggen en te vergelijken.
Wanneer ik ze vertel dat ze zichzelf kunnen empoweren door te starten met het genereren van meer opties, dan reageren ze dat het meer werk is om al die opties met elkaar te vergelijken. Ja, dat klopt. Maar als je het wel doet, kom je tot veel betere oplossingen.
Ik zeg er dan ook meteen bij dat het genereren van meer opties niet iets is om te delegeren, om dat lager in de foodchain te droppen. Je kan niet zeggen: jij komt met drie opties en ik beslis dan wel. Daarmee geef je je kracht weg. Die kracht is juist het vinden van en het werken met opties.’
Framers – Wat mensen beter kunnen dan computers is geschreven door Kenneth Cukier, Viktor Mayer-Schönberger en Francis De Véricourt. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
