Dit is het dertiende deel van een wekelijkse serie op de donderdag over overnames en exits.
Investeerder Christiaan Westerveld stond op het punt een boot te kopen toen hij werd benaderd door Arjan van Schaik. “Ik wilde stoppen met werken en lekker gaan varen. Mijn vaarbewijs had ik gehaald, maar elke keer als ik naar een boot ging kijken, regende het.” Westerveld actief geworden als investeerder na een internationale carrière bij onder andere Grolsch, en zat in de Raad van Toezicht van het ROC Eindhoven. “Onder het motto learn, earn and return wilde ik na mijn carrière wat terugdoen voor de maatschappij.” Van Schaik vroeg Westerveld mee te kijken naar de financiering van Boer Speeltoestellen, een familiebedrijf dat hij wilde overnemen. “Een forse onderneming met een flinke koopsom. Arjan had behoefte aan additioneel kapitaal en stelde voor om het samen te doen. Ik vond het meteen een goed idee. Een leuk, sympathiek product, gemaakt in Nederland. Die boot heb ik nooit gekocht.”
Van Schaik en Westerveld studeerden allebei in Delft voor mijnbouwkundig ingenieur, waren lid van dezelfde Delftse studentenvereniging en volgden beiden een mba. Toch kennen ze elkaar pas een paar jaar, via een vriendengroep die elk jaar samen oud en nieuw viert. Na een carrière van vijftien jaar bij Shell en Boer & Croon wilde Van Schaik graag een eigen bedrijf. Hij ging op zoek naar een bestaand bedrijf dat hij kon overnemen. “Dan is er sprake van enigszins stabiele kasstromen. Bovendien: als je wat ouder bent en al een carrière achter de rug hebt, kun beter je ei kwijt in een wat groter bedrijf. Bij een nieuwe onderneming moet je alles zelf doen, je gaat niet direct mensen aannemen.” Het over te nemen bedrijf moest voor Van Schaik aan drie voorwaarden voldoen: in de buurt liggen van zijn woonplaats Breda, minimaal vijftig man personeel hebben – “anders zou ik meewerkend voorman worden” – en in een nichemarkt actief zijn. “Dan kun je makkelijk een leidende rol in de markt spelen.”
Boer Speeltoestellen was een familiebedrijf. Hoe verliep de koop?
Van Schaik: “De tweede generatie stond aan het roer en er was veel onenigheid over de te nemen beslissingen. De algemeen directeur was de pispaal van de familie die aan de lopende band ruzie had met zijn broer. Er waren onvoldoende competenties aanwezig om het bedrijf een volgende stap te laten maken. Kortom: ze wilden het kwijt. Het eerste deel van de overname verliep soepel, tot er een officiële letter of intent op tafel lag. Ineens werden er allerlei advocaten bijgeroepen en volgde een enorm getouwtrek over details. Het heeft toen nog vijf maanden geduurd voor de aandelen uiteindelijk passeerden.”
Westerveld: “De broer, zus, zwager en vader bleken ook aandelen te bezitten en gingen zich bemoeiden met de verkoop. Er werd niet meer met één mond gesproken. Diegene die het mandaat had, werd opeens aan de kant geschoven, wie het vervolgens wel voor het zeggen had, was niet duidelijk. Het was allemaal heel warrig.”
Waarom hebben jullie doorgezet?
Van Schaik: “Christiaan speelde daar een bepalende rol in. Zijn geduld is groter dan dat van mij. Hij bleef tegen me zeggen dat het een gouden kans was: met een beperkte eigen inbreng kon ik een heel mooi bedrijf overnemen. Het persoonlijk risico was beperkt, het was een leveraged buy out. Ik moest het touwtje vast blijven houden, zei hij. Dat heb ik gedaan en er is uiteindelijk getekend. Maar daarna begon het pas.”
Er zaten lijken in de kast?
Van Schaik: “Ja. De boekhouding was een rommeltje, eigenlijk wist men alleen wat wekelijks het banksaldo was. En dat terwijl KPMG de accountant was. Er bleken 34 verschillende soorten arbeidsovereenkomsten te zijn, met aparte voorwaarden voor alle werknemers. Er stonden eikenhouten kasten uit 1970 waar dertig jaar niemand in had gekeken.”
Westerveld: “We hebben gekeken waar de nood het hoogst was en vervolgens onze strategie bepaald. Allereerst moest de omzet omhoog en de inkoopkosten naar beneden.”
Wat vonden de medewerkers van jullie komst?
Van Schaik: “Ik wist niet wat ik meemaakte toen ik hier net rondliep: het was muisstil en er was een koffiedame. De medewerkers mochten niet zomaar van hun werkplek af om iets te drinken te halen. Ze moesten bijna hun vinger opsteken als ze naar het toilet moesten. Logisch dat wij in eerste instantie werden binnengehaald als bevrijders. Vertegenwoordigers die al jaren bij Boer Speeltoestellen werkten, gingen ineens harder lopen, waardoor er al snel meer omzet binnen kwam. We moesten de organisatie herstructureren: er was amper een middenmanagement, het bedrijf bestond uit een directie met daaronder een aantal afdelingen. Er werd niet overlegd; als je de directie wilde spreken, moest je zorgen dat je ze op de trap tegenkwam. Het bedrijf had een feodaal systeem.”
Westerveld: “Van de honderd medewerkers hadden er twee een hbo-opleiding gevolgd en een stuk of vijf een mbo-studie. Wij wilden vooruit, en om dat te bereiken moest er meer denkkracht in de organisatie komen. Dat proces is nu al vier jaar bezig, we hebben complete afdelingen vervangen. Uiteindelijk zal tweederde van de medewerkers zijn vertrokken en vervangen. Sommige mensen moesten weg omdat ze niet de juiste mentaliteit hadden. Als je niet wilt veranderen houdt het op. Bij anderen was het niveau tien jaar geleden goed genoeg, maar nu niet meer.”
Jullie namen al snel Speelwijzer, een klein speeltoestellenbedrijf, over. Waarom?
Van Schaik: “Speelwijzer zocht schaalvergroting en benaderde ons vier maanden nadat we Boer Speeltoestellen hadden gekocht. Speelwijzer is een klein, jong bedrijf dat nieuwe, innovatieve speeltoestellen maakt. Die overname was voor ons een redding, want er kwamen goed opgeleide mensen binnen. De reorganisatie verliep daardoor sneller.”
Speelwijzer kwam naar jullie toe. Hadden ze de vorige eigenaar van Boer Speeltoestellen ook benaderd?
Van Schaik: “Nee. Wij waren een new kid on the block en straalden een energie uit, we wilden vooruit. Er gebeurde niks in de speeltoestellenmarkt, door onze komst werd iedereen een beetje wakker. Er hebben de afgelopen tijd veel meer bedrijven bij ons aangeklopt. Met een aantal hebben we gesproken, er zitten meer acquisities in de pijplijn. Ik heb me vaak afgevraagd waarom er vier jaar geleden geen concurrenten aan tafel zaten om Boer Speeltoestellen te kopen. Voor hen was dat een gouden kans geweest. Maar ze hebben gewoon zitten slapen.”
Westerveld. “Bij veel bedrijven in deze sector wordt niet strategisch gedacht. Ze zijn vooral bezig met marges en kosten, en niet met de koers die ze willen varen.”
Jullie produceren vrijwel alles in Nederland. Waarom?
Van Schaik: “Als we duizenden dezelfde blauw met witte wipkippen zouden maken, kan ik me voorstellen dat we die niet hier laten produceren. Maar bij ons gaat het om zulke kleine hoeveelheden dat het juist loont om het in Nederland te doen. We hebben veel kwalitatief hoogstaande ontwerpers in dit land, wat zij bedenken kunnen mbo’ers in elkaar zetten. Voorwaarde is alleen dat zij op verschillende posities inzetbaar zijn. Ze moeten bijvoorbeeld zowel met staal, polyester als hout kunnen werken. Snelheid is een ander argument om in Nederland te produceren. Laat je het in China maken, dan duurt het een half jaar voor het hier is en moet je afwachten of het goede materiaal in de container zit.”
Westerveld: “Ik vind het ook maatschappelijk gezien belangrijk om hier te produceren. We moeten het in Nederland met z’n allen doen, niet iedereen is geschikt voor een kantoorbaan. Er moeten dus ook banen zijn voor bijvoorbeeld productiemedewerkers.”
Jullie hebben net een grote order in Japan afgerond. Hoe is die tot stand gekomen?
Van Schaik: “Wij exporteren naar verschillende landen, binnen en buiten Europa. Boer exporteerde in het verleden ook wel, maar dat waren geen structurele relaties. Wij gaan voor langetermijnsamenwerkingen. We zijn nu drie jaar bezig met Japan, een contact dat via via tot stand is gekomen. Ze zijn heel vaak langsgekomen hier in Nieuwendijk en hebben uiteindelijk twee bestellingen geplaatst. Ze zijn erg ambitieus, ik weet zeker dat er meer aankomt. Export wordt pas echt leuk als het om grotere volumes gaat, dan kun je er iemand voor aannemen. Deze Japanners werken ook in China, daardoor gaan onze producten ook daar ingevoerd worden.”
Wat is het belangrijkste in dit soort internationale samenwerkingsverbanden?
Westerveld: “Er zijn geen quick gains als het gaat om exporteren. Het is een kwestie van geduld en volhouden, de kosten gaan voor de baat. De magische formule tussen tijd, geld en volume kan pas achteraf worden vastgesteld. Dat betekent doorgaan tot bewezen is dat het niet werkt. Dat is vervelend als je van export afhankelijk bent, want het is niet af te dwingen. Er teveel bovenop zitten werkt niet. Door mijn internationale ervaring weet ik dat er veel goudzoekers zijn. We krijgen veel aanvragen voor samenwerkingen en nodigen iedereen uit. Als ze niet de moeite nemen om langs te komen, doen we geen zaken met ze. Tachtig procent komt niet.”
Van Schaik: “Aandacht en respect zijn ook cruciaal. Heb geen vooroordelen. We kregen laatst Roemenen op bezoek. Zij zagen eruit als boeven. Maar aan de buitenkant is niet te zien wat voor mensen het zijn en welk bedrijf ze achter zich hebben. We nemen ze dus serieus, leggen de rode loper voor ze neer en zetten vlaggetjes op tafel. Verder doen we overigens normaal: gewoon op zijn Nederlands broodjes eten tussen de middag. Elkaar in de ogen kijken, plannen uitwisselen, onze producten laten zien. Daar gaat het om. Drie weken na hun bezoek plaatsten ze een order van 600.000 euro.”
Heeft de crisis jullie hard getroffen?
Van Schaik: “We moeten alle zeilen bijzetten en lopen anderhalf tot twee jaar achter op onze doelstellingen. Het was de bedoeling dat we nu volop bezig zouden zijn met buitenlandse acquisities en er een algemeen directeur op mijn plek zou zitten. Ik zit al te lang op die stoel. Een paar jaar operationeel bezig zijn is heel leuk, maar het is voor mij tijd voor iets anders.”
Westerveld: “Het loopt anders dan we dachten, maar we laten ons niet gek maken. Waardecreatie op termijn moet leidend zijn. Dat betekent niet teveel in je eigen vlees snijden en paniekerig mensen naar huis sturen, maar blijven investeren. Het is goed om geen dogmatische horizon en een te strakke tijdsplanning te hebben. We moeten door de storm heen.”
Van Schaik: “Zeker nu gemeentes, onze grootste klant, zoveel bezuinigen op speeltoestellen is het goed dat we een breed assortiment hebben. We maken ook straatmeubilair, waterglijbanen en richten bijvoorbeeld vakantieparken thematisch in. In die markt wordt niet bezuinigd. We bouwen nu een enorm waterpretpark in Knokke, naar aanleiding daarvan werden we benaderd door een Egyptenaar. Hij wil drie soortgelijke parken bouwen, maar dan vier keer zo groot. Dat zijn natuurlijk fantastische opdrachten. De wereld van de internationale pretparken is een miljardenbusiness waar we misschien een kruimeltje van mogen meepikken.”
Westerveld: “Als het bedrijf helemaal op orde is, willen we een stevige positie in Nederland creëren. Daarna volgen kleine acquisities in het buitenland. We hebben nu een omzet van zestien miljoen euro. Door overnames en autonome groei willen we een internationaal bedrijf worden met een omzet van vijftig tot honderd miljoen.”
Eerder afkomstig uit deze rubriek:
-
Dick de Kock over zijn exit met CoffeeCompany
-
Slaat ANWB nieuwe weg in?
-
Nederlandse Soocial bleek niet ‘social’ genoeg
-
‘Oprichter Jumbo brein achter overname C1000’
-
Telegraaf stapt in Offerti
-
Amerikanen kopen Albumprinter
-
De overname: Funda van de veilinghuizen
-
De overname: Easytobook
-
De overname… van een spelfabrikant
- Ondernemer rolt rolstoelenmarkt in
-
‘Yunoo mag geld blijven kosten’
- ‘Hier durven we ons wel aan te verkopen’
