Dit is een voorpublicatie uit het boek Iedereen kan innoveren
Voor de duidelijkheid: innovatie kun je niet afdwingen of ‘organiseren’, merkt ook Stofberg op. Dat leidt al snel tot voorspelbare uitkomsten. “Maar als we de creativiteit van onze medewerkers weten te stimuleren, dan ontstaat er een heleboel innovatievermogen.”
Innovatie berust volgens Stofberg op vier pijlers: diversiteit, ontmoeting, chemie en verandering. “Als je erin slaagt een omgeving in te richten waarin de vier pijlers samenkomen, ontstaat daar geheid innovatie en geheid op een andere manier dan je had bedoeld.”
1. Diversiteit
Als iedereen hetzelfde is en doet, gebeurt er niks nieuws, dan volgen we de kudde. Innovatievermogen begint met een gemêleerde groep mensen. Hoe groter de verschillen, hoe meer we van mening kunnen verschillen en hoe groter de kans op innovatie is.
De verscheidenheid in een groep is een belangrijk startpunt voor innovatie. Dat begint met een team met veel variatie. Zo’n gevarieerd team bestaat uit verschillende specialisten, maar ook uit nieuwsgierige en veelzijdige individuen, mensen die verstand hebben van een heleboel verschillende onderwerpen.
Ik ben zelf nieuwsgierig aangelegd, ik vind bijna alles leuk. Daardoor word je vanzelf veelzijdig, maar door die nieuwsgierigheid ben ik ook snel afgeleid – focus is niet mijn sterkste kant. Dat gebrek aan focus maakt me creatief, juist daardoor krijg ik nieuwe ideeën.
Maar het werkt ook andersom. Als ik het heel druk heb, of als ik onder druk word gezet, dan moet ik me wel focussen, heb ik geen tijd meer voor nieuwsgierigheid en kom ik niet meer tot creativiteit. Niet omdat ik er geen tijd voor heb, maar omdat mijn kop er niet naar staat. Ik heb rust nodig om over dingen na te denken en om tot nieuwe ideeën te komen. Broedtijd, tijd die ogenschijnlijk niet productief wordt besteed, is een belangrijke basis voor creativiteit en innovatie.
Diversiteit leidt alleen maar tot innovatie als het de ruimte krijgt om nieuwe wegen te ontdekken en om fouten te maken. Mensen en teams moeten op twee manieren kunnen dwalen. Ze moeten kunnen dwalen, zwerven zonder direct doel, omdat ze dan nieuwe dingen kunnen ontdekken. En ze moeten kunnen dwalen, fouten mogen maken, omdat ze dan durven te veranderen.
Juist omdat dwaling mogelijk is, juist omdat we mogen zwerven en ons mogen vergissen, komen we allemaal nieuwe dingen tegen en dragen we veel bij aan verandering, verbetering en vernieuwing. Als we tenminste open kijken. Toeval speelt een enorm grote rol bij innovatie. Door fouten te maken creëer je toeval en door te zwerven kom je het toeval veel vaker tegen.
Innovatievermogen begint met diversiteit. In een groep met veel verscheidenheid kunnen de groepsleden op elkaar reageren en elkaar aanvullen. Zeker als ieder groepslid broedtijd krijgt en nog meer als de groepsleden de gelegenheid krijgen om te dwalen, om toeval uit te lokken en om fouten te maken.
2. Ontmoeting
In het begin van de jaren negentig deed een Amerikaanse psycholoog, Kevin Dunbar, onderzoek naar wetenschappers aan het werk. Met camera’s nam hij op wat er gebeurde in vier Amerikaanse toonaangevende laboratoria voor moleculaire biologie. Verrassend resultaat: niet het eenzame turen door een microscoop stond aan de basis van de belangrijkste ontdekkingen, maar het informele overleg tussen een stuk of tien wetenschappers.
Het regelmatige overleg met collega’s bleek de basis voor het succes te zijn. Het begint allemaal met diversiteit, maar al die diversiteit moet elkaar wel kunnen tegenkomen, anders schieten we er niets mee op. Mensen en groepen mensen moeten elkaar al dan niet toevallig kunnen ontmoeten.
Ontmoeting heeft allereerst een vloeibaar netwerk nodig, een beweeglijke groep waarbinnen mensen en ideeën kunnen stromen en elkaar kunnen ontmoeten. Zo’n vloeibaar netwerk moet voldoende volume hebben en steeds vaker betekent dit dat dat volume groot moet zijn. Diversiteit blijft de basis van een goed vloeibaar netwerk en als dat er is, betekent een groter volume vaak gewoon meer diversiteit.
Een vloeibaar netwerk met veel volume heeft de potentie van veel ontmoeting, maar om die potentie er ook uit te halen, moet er een open en toegankelijk platform zijn, waarin mensen en ideeën elkaar ook daadwerkelijk kunnen tegenkomen, zodat ideeën ook echt kunnen stromen.
Innovatievermogen begint met diversiteit, maar die diversiteit heeft ontmoeting nodig. Een vloeibaar netwerk, van voldoende volume met één of meer platformen, maakt die ontmoeting ook daadwerkelijk mogelijk.
3. Chemie
Apple is niet succesvol geworden omdat Steve Jobs zulke slimme dingen bedacht, maar omdat Steve Jobs chemie tot stand wist te brengen tussen allerlei verschillende mensen. Eerst tussen hem en Steve Wozniak, en hoe groter Apple werd, hoe groter ook de groep mensen die met elkaar nieuwe dingen bedachten. Steve Jobs bracht diversiteit tot ontmoeting, en hij zorgde voor chemie. En dat veranderde de wereld ingrijpend.
Als al die verschillende mensen nieuwsgierig genoeg zijn om naar elkaar te luisteren, dan ontstaat blikwisseling, ze stellen elkaar in staat om op een andere manier naar hetzelfde te kijken en daardoor ook andere dingen te zien – nieuwe oplossingen bijvoorbeeld, of nieuwe producten. Bijna alle vernieuwing in de wereld is begonnen met een blikwisseling: hé, zo had ik er nooit eerder naar gekeken.
Heel veel vernieuwing is eigenlijk niets anders dan variëren op een thema. We passen een bestaand idee op een totaal nieuwe manier toe, soms met spectaculaire gevolgen. Verreweg de meest innovatie is van dit type: adoptie van het bestaande ten behoeve van iets nieuws. Het onderliggende idee is niet nieuw, maar de manier waarop dat idee wordt toegepast is dat wel.
Innovatie is vaak hard werken. Door te experimenteren krijgen we langzaam in de gaten wat de mogelijkheden zijn. Al doende leren we, soms met een duidelijk doel voor ogen, maar soms ook niet: dan proberen we nieuwsgierig het een en ander uit. Experimenteren is een ontdekkingstocht die tot onvermoede resultaten leidt.
Als diversiteit tot ontmoeting komt, kan er chemie ontstaan. Blikwisseling, adoptie en experimenteren staan dan aan de basis van ingrijpende innovatie.
4. Verandering
Internet heeft de wereld in een paar jaar tijd ingrijpend veranderd. We kunnen ons de wereld zonder WhatsApp, Facebook, YouTube, LinkedIn, Google+, Twitter, e-dating, online winkelen en mobiele apparaten nauwelijks nog voorstellen. En er komen nog veel meer veranderingen aan – denk maar aan het internet der dingen, nanotechnologie, big data en wisdom of the crowd. De ene verandering roept de andere op. Hoe meer er verandert, hoe meer innovatie: het is een spiraal naar boven.
Al die verandering zorgt ervoor dat organisaties wel mee moeten veranderen. We kunnen het ons eenvoudigweg niet veroorloven om volgend jaar nog hetzelfde te zijn als dit jaar. Als we de bedreigingen erkennen, als we de noodzaak zien om ingrijpend te veranderen, dan hebben we een belangrijke stap gezet.
Al die grote veranderingen leiden tot een darwinistische struggle for life, inclusief survival of the fittest: alleen zij die zich snel genoeg kunnen aanpassen, zullen overleven. En alleen zij die de verandernoodzaak erkennen, zetten de daarvoor noodzakelijke eerste stap. Ingrijpende vernieuwing is noodzakelijk.
Maar al die verandering leidt naast die bedreigingen tot nog veel meer kansen. Als we beter en sneller dan onze concurrenten nieuwe kansen benutten, kunnen we een grote voorsprong nemen. Met name de ontwikkelingen met betrekking tot informatie en technologie bieden steeds weer nieuwe kansen.
Als wij erin slagen om diversiteit te mobiliseren en tot ontmoeting en chemie te laten komen, dan zijn er mooie dingen mogelijk. Er is tenslotte inspiratie genoeg. Werkelijk alles om ons heen verandert, en dus zullen we onszelf in alle aspecten moeten durven vernieuwen.
Nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe distributiemethoden, nieuwe mogelijke partners, nieuwe klanten en nieuwe klantwensen: werkelijk alles kan anders, alles móét anders. Wie de bedreigingen durft te erkennen en de kansen durft te benutten, kan grote stappen zetten.
Iedereen kan innoveren is onder meer te bestellen bij Managementboek.nl
