“Voor innovatie strijden in het bouwproces is een lijdensweg. Vaak stuit ik op wantrouwen. Ik kan wel willen samenwerken en kennis ontsluiten, maar andere mensen moeten het ook willen. En die zijn vaak nog van het oude bouwen. Zit ik met hen om tafel vragen ze: ‘Zijn jullie dan nog wel concurrerend op prijs?’ Er wordt alleen maar gekeken naar de eenmalige kostprijs, niet naar wat innovaties op de langere termijn opleveren, ook al zijn ze in eerste instantie misschien wat duurder. De bouw is een hopeloos achterhaalde sector.
Toen de crisis uitbrak in 2008 zijn we drie jaar achter elkaar tegen de stroom in gegroeid. Iedereen leverde werk in, maar onze omzet steeg met dubbele cijfers van 61 miljoen naar 115 miljoen euro. Heel bijzonder. Onderdeel van ons succes was dat we in de hoogconjunctuur al veel werk verrichtten voor woningcorporaties, terwijl concurrenten die groep links lieten liggen. Wij konden in de slechte jaren doorgaan met bouwen omdat corporaties hun investeringsbeslissingen al lang tevoren hadden genomen.
Johan Krijgsman
Bedrijf: Waal
Wat: bouwbedrijf
Sinds 2005 directeur en vennoot (20 procent van de aandelen)
Medewerkers: 120
Omzet: 85 miljoen euro
Ambitie:Een nieuw businessmodel voor de bouw ontwikkelen
Sinds driekwart jaar zien we dat ook corporaties steeds vaker projecten afblazen. Ik heb er al vijf gehad die projecten hebben stopgezet. De verhuurdersheffing van het kabinet hakt erin. De een na de ander legt alles stil. Voor het eerst in jaren is onze omzet vorig jaar gedaald, met zo’n twintig procent. In die zin wordt het best spannend: na de koopmarkt wordt nu ook ónze markt hard geraakt. We moeten het hebben van lopende projecten. Noem het een jaar van stabilisatie.
Huisvesting betaalbaar maken
Ik ben ervan overtuigd dat onze toekomst in de nieuwe strategie ligt en in organisatorische verbeteringen die we al hebben ingezet voordat de recessie uitbrak. We besloten toen dat we behalve een industrieel bouwer óók een dienstverlener wilden zijn. We bouwen niet alleen, we ontzorgen ook, door in een vroeg stadium mee te denken over het design. Bij de schetsen al. Wij werken de constructie uit, kijken naar materiaalgebruik – wat zijn bijvoorbeeld de slimste kozijnen – en adviseren over onderhoud. Meer dan de helft van ons werk bestaat nu al uit deze ‘design and build’ contractvorm.
Mijn droom is een nieuw businessmodel voor de hele bouwsector uit te vinden. We moeten af van de standaard vastgoedcyclus van honderd jaar, van bouw tot sloop. Dat is een randvoorwaarde. Anders hebben we geen bestaansrecht. Als we doen wat we al jaren doen, stopt het sowieso voor bedrijven. Ik zit wekelijks te brainstormen met mensen uit allerlei industrieën en ik praat met financiers, professoren en overheden om te kijken of er een nieuw model denkbaar is dat innovatie in de bouw stimuleert en huisvesting betaalbaar maakt.
Dat wordt me niet altijd in dank afgenomen door de gevestigde orde. ‘Nee joh, het komt wel weer goed over een tijdje. Je moet elkaar niet de put inpraten.’ Dat hoor ik heel vaak. Er is een drang naar het oude, terwijl er een drang naar het nieuwe zou moeten zijn.
Misschien krijgen we wel een statiegeldhuis. Het huidige businessmodel gaat uit van eigendom. Maar waarom zeg je niet: u kunt leven in deze ruimte, en de huls, de woning dus, die houden wij in bezit. Waarom zou de hele keten die verantwoordelijk is voor dat huis – architecten, ontwikkelaars en bouwers – niet kunnen participeren in het eindproduct? Nu houdt hun verantwoordelijkheid op bij de oplevering. Er is nul betrokkenheid. Dat kan anders. Als je een gezamenlijk product aanbiedt, maak je het voor alle partijen aantrekkelijk dat een woning op de lange termijn rendement genereert.
De meeste bouwers hebben niet eens een businessmodel
De recessie maakt innovatie en het herdefiniëren van je business model noodzakelijk, maar recessie is een slechte raadgever. Het oude model was sowieso ten dode opgeschreven. Sterker nog, de meeste bouwers hebben niet eens een businessmodel. Ja echt! Bedrijven van onze aard en omvang. Ik hoor het van adviseurs en bankiers.
Tot nu toe is alles enorm gefragmenteerd. Dat leidt helemaal niet tot de beste prijs-kwaliteitverhouding. Neem een gemiddeld nieuwbouwproject. Alleen al bij de start, het denken over het uiteindelijke huis, zijn wel vijf tot tien partijen betrokken: een architect, een bouwfysicus, een grondmechanicus… Het barst van de adviseurs die allemaal hun eigen ding doen. Dat gaat dan in een grote zwarte doos die terechtkomt bij de ontwikkelaar of de bouwer.
Er is geen wisselwerking en geen voedingsbodem om gezamenlijk voordeel te zoeken. Liever werkt iedereen elkaar tegen. Als de een zegt: er mag weinig glas in want dat is niet goed voor het warmteverlies of koelvermogens, dan druist dat in tegen de architect die een open gebouw wil. En wie is eindverantwoordelijk voor het totaal? Niemand. De klant staat helemaal niet centraal. Alle functies zijn gestandaardiseerd. Wil je je deur ergens anders, dan moet je extra betalen. Dat is toch bezopen!
De focus ligt gewoon op de prijs van het gebouw. Ook ik worstel daarmee
Ik heb er plezier in hierover na te denken. Nederland staat bol van de what-bedrijven. Maar het moet gaan om het why. Waarom doen we wat we doen? Waarom ga je elke dag naar je werk? Het was beter geweest als de sector hierover al in de hoogtijdagen had nagedacht, want nu is de rek eruit. We staan al met 1-0 achter. De bouw is een grijze muis qua innoverend vermogen. Waal is wel iets beter, maar we zijn nog steeds een muis. Misschien niet grijs, maar toch.
.jpg)
Nieuw businessmodel
De realiteit werkt niet mee. De focus ligt gewoon op de prijs van het gebouw. Ook ik worstel daarmee. De verleiding is heel groot om de hele markt af te pluizen naar de goedkoopste onderdelen. Tussen het beeld van de toekomst en het heden zit dat dilemma. Ik móet de laagste prijs bieden, want anders krijg ik dat project niet. De kostprijs per woning bij ons is afgenomen met dertig procent. Een simpele rijtjeswoning met een zadeldak kun je realiseren onder de 80.000 euro. Drie jaar geleden was dat nog 110.000 euro. We moeten meer stenen wegleggen voor hetzelfde geld.
Vier jaar geleden ben ik ermee begonnen om ons bedrijf anders in te richten. Ik heb van een organisatie me losse afdelingen een team gesmeed. Binnen elk team, vier in totaal, is iedereen van A tot Z verantwoordelijk voor zijn eigen projecten: van acquisitie tot oplevering. Op die manier probeer ik binnen het bedrijf in het klein die gezamenlijke verantwoordelijkheid te creëren die ik mis in het groot.
Het ene team houdt zich bezig met scholen, het andere met grondgebonden woningen. Ook is er een team dat zich richt op kleinere appartementengebouwen en zorgprojecten. Daarnaast zijn er mensen die zich specifiek bezighouden met combinatiegebouwen: complexere werken zoals hoogbouw, gestapelde appartementen en studentenhuisvesting.
Licht aan het einde van de tunnel
Om ervoor te zorgen dat die teams niet als een eiland in de organisatie functioneren, zitten uit elk team ook een of twee mensen in overkoepelende overleggroepen, samen met iemand uit het managementteam. In deze groepen, ‘sterrollen’, zoeken we naar innovatie. De sterrol keteninnovatie richt zich bijvoorbeeld op de samenwerking met opdrachtgevers; het gezamenlijke doel. De sterrol teamontwikkeling heeft een cultuurfoto gemaakt en kernwaarden geformuleerd. Hoe zijn we nu en hoe moeten we over tien jaar zijn?
Dit artikel komt uit Sprout Magazine.
Abonnement?
Probeer het anders te doen dan de rest, gewoon met je eigen toko! Wellicht heb ik een beperkt beeld, maar ik denk echt dat degenen die geen omslag maken, het niet zullen redden. Ja, ik denk dat ik manieren kan bedenken om de vraag toe te laten nemen. Ondanks de dramatische conjunctuur is er nog genoeg te doen.”
