Je kunt denken dat het jou niet zal overkomen. Dat jouw branche of jouw beroep gevrijwaard zal blijven van grootschalige technologische vernieuwing. Of dat jouw werk veilig is voor digitale disruptie.
Maar vergis je niet: uiteindelijk is de noodzaak tot digitale transformatie voor elk bedrijf keihard aangetoond. Sterker nog, wetenschappelijk is bewezen dat organisaties die hierin het voortouw nemen beter financieel presteren dan de achterblijvers. ‘Als leider kun je dat niet negeren’, zegt Steve Muylle, hoogleraar Digitale Strategie en Marketing bij Vlerick Business School.
Een nieuw acroniem: DARQ
En dat betekent: continu bijblijven en mee evolueren. Want de digitale wereld staat natuurlijk nooit stil. Een paar jaar geleden spraken we bijvoorbeeld nog volop over het acroniem SMACIT: social, mobile, analytics, cloud en Internet of Things. Maar inmiddels is daar een nieuw acroniem voor in de plaats gekomen: DARQ.
DARQ staat voor distributed ledger (zoals de blockchain), artificial intelligence (AI), extended reality (augmented, virtual en mixed reality) en quantum computing. Dat laatste onderwerp mag nog niet zover ontwikkeld zijn, maar gaat desondanks wel veel impact maken, verwacht Muylle.
Voor alles een strategie
‘Kortom, de digitale mogelijkheden nemen nog steeds exponentieel toe’, benadrukt hij. En op al die terreinen moet je als leider de vinger aan de pols zien te houden, omdat je anders kans loopt de boot te missen als hij voorbij trekt.
Niet dat je van al die onderwerpen zelf ook verstand moet hebben of de technische details moet snappen. Dat is onbegonnen werk. ‘Maar je moet wel een strategie hebben, en steeds bedenken: wat kan ík ermee doen?’
De markt verandert
Want niet alleen de technologie is volop in ontwikkeling, dat geldt ook voor de markt. Klanten willen bijvoorbeeld steeds vaker een digitaal antwoord, ze willen gebruiksgemak, en pakken voor vrijwel elk product eerst hun mobiele telefoon.
Maar ook de concurrentie zit niet stil. En daarbij gaat het nadrukkelijk niet alleen om de traditionele concurrentie, benadrukt Muylle. ‘De grote techbedrijven komen steeds meer markten binnen. Ze trekken ook steeds meer talenten naar zich toe, en worden zo geduchte tegenstanders in vrijwel elke branche.’
Samenwerking opzoeken
Dat hoeft niet altijd een bedreiging te zijn, stelt hij, maar biedt wel weer nieuwe vragen. ‘Het is aan leiders in deze tijd om meer dan ooit te kijken naar: met wie ga je samenwerken? En op welke manier? Wat zijn juiste partnerships? Je kunt misschien niet alles zelf, maar zult dan wel de juiste partners, onder de juiste condities, moeten vinden.’
Ook de toenemende en steeds complexere regelgeving speelt daarin een rol. Zoals de banken merken met de PSD2-regeling die op 14 september ingaat, geeft Muylle daarbij als voorbeeld. ‘Een van je belangrijkste assets, je klantendata, moet je daarbij doorgeven aan een derde partij. Dat betekent natuurlijk nogal wat.’
Remmende factoren
Dus de technologie verandert, net als de markt. Hoe krijg je dan je organisatie mee in die digitale transformatie? Volgens Muylle ligt het probleem daarbij vaak intern. Oftewel: bij je strategie, structuur, cultuur en mensen. De legacy, met andere woorden. ‘Dat zijn vaak vertragende in plaats van versnellende factoren. Er is leiderschap nodig om dat te doorbreken.’
Let wel, benadrukt hij: ‘Digitale transformatie is geen doel op zich’. Strategie komt hoe dan ook op de eerste plaats. Maar je moet wel continu kijken hoe technologie die strategie kan ondersteunen. ‘Een mooi voorbeeld vind ik Eneco. Toen in 2007 Jeroen de Haas daar aantrad als CEO zei hij dat hij energie beschikbaar en betaalbaar wilde houden voor iedereen. Dat is een duidelijke visie, waarbij digitalisering sterk hielp om de daarbij horende strategie te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan de virtuele energiecentrale die in Duitsland werd overgenomen, of de slimme thermostaat en het platform Toon.’
Als leider met visie is het met name belangrijk om draagvlak voor zulke ontwikkelingen te creëren, aldus Muylle. Dat betekent volgens hem dat je je moet verdiepen in de technologie, maar ook in contacten met potentiële partners. En dat je iemand laat oordelen over privacy, cybersecurity en datagebruik. ‘Je ziet internationaal dat het steeds meer een vereiste wordt om die risico’s te beheersen, ook in de bestuurskamer.’
Veel meer dan technologie
Digitale transformatie gaat voor leiders allang niet meer alleen om de vraag welke technologie het meest beloftevol is. Het gaat volgens Muylle ook om vragen als: met welke modellen gaan we intern werken? Worden we bijvoorbeeld een projectorganisatie met agile teams? En hoe doen we dat dan?
Ook gaat het bijvoorbeeld om de acquisitiestrategie. Zoals je ziet bij Ahold dat bol.com overnam. ‘Ga je dat proberen te integreren? Of is het juist verstandig om het apart te houden?’
Een derde vraag gaat over hoe je omgaat met innovatie versus doen waar je nu succesvol in bent. Ga je werken met ‘olietankers en speedboten’? Zet je de innovatie-afdeling apart? Of integreer je die? ‘Je zult als leider ook in ecosystemen moeten leren denken’, aldus Muylle. ‘En welke mensen zet je dan waar neer? Het is van het grootste belang dat je dat vanuit de bestuurskamer overziet.’
Van reskilling tot talent wars
Waarmee hij meteen op het punt van goed talentmanagement komt. ‘Ik gaf laatst les in Saudi-Arabië, waar een overheidsbedrijf mensen weg had weten te lokken bij Amazon. Daarmee zie je hoe internationaal de talent wars al geworden zijn, bijna vergelijkbaar met de voetbalwereld.’
En Amsterdam mag gelukkig nog ‘een hotspot’ zijn voor digitaal talent, mede vanwege de vele datacenters en goede infrastructuur, die strijd zal ook in de lage landen zeker gevolgen hebben, voorspelt Muylle. Talent wordt steeds schaarser, en dat betekent dat je ook vaker zult moeten denken aan: zelf opleiden.
Maar ook op dat gebied zijn volop digitale ontwikkelingen, zegt hij. ‘Bij Vlerick hebben we bijvoorbeeld al een volledige online MBA in de markt gezet. Die is gelijkwaardig aan elke andere MBA, maar je hoeft er niet één keer fysiek meer voor naar ons toe te komen.’
Digital reskilling
Muylle werkt via Vlerick Business School al een paar jaar samen met Het Financieele Dagblad voor de zogenoemde ‘Transformers’, een onderzoek naar de digitale transformatie van de 200 grootste bedrijven van Nederland. Daarbij wordt gekeken naar zes ‘competenties’, variërend van strategy en governance tot talent, cultuur, technologie en bedrijfsprocessen.
‘En waar het schoentje het meeste wringt, blijkt dan steeds talent’, zegt Muylle, met mooie Vlaamse tongval. ‘Daar zien we steeds de laagste scores. Het vinden en behouden van het juiste talent, maar ook digital reskilling, daar kunnen de meeste bedrijven nog veel verbeteren.’
Investering nodig
Daarnaast blijkt er volgens hem vaak een uitdaging ‘tussen kleinschalig testen en grootschalig uitrollen. Dat we investeringen linken aan de schaal waarop het past, en niet andersom.’ Dat betekent dat je als manager vooral ook de verwachtingen moet leren managen van bijvoorbeeld de aandeelhouders.
‘Een bedrijf als Uber kan bijvoorbeeld hard groeien dankzij een enorme burn rate die externe financiers accepteren. Dat kan echt niet elk bedrijf. Dat zul je dus ook moeten kunnen uitleggen aan je stakeholders. Maar ook daarvoor heb je natuurlijk weer digitaal talent nodig.’
Samen met collega hoogleraren Katleen De Stobbeleir en Carine Peeters van het Vlerick Centre for Leading Adaptive Organisations deed Steve Muylle recent onderzoek naar hoe leiderschapsgedrag bijdraagt aan het aanpassingsvermogen van organisaties. Lees hier meer over in de gratis whitepaper ‘Adaptief leiderschap. Zo vind je je weg door turbulente tijden’.
