Blijvend, rendabel resultaat bij operationele optimalisatie Hoe krijg ik onze organisatie scherp op koers door de crisis heen? “Door operationele verbeteringen door te voeren die gedragen worden door de hele organisatie, die blijvend en effectief renderen en liefst zo eenvoudig mogelijk zijn.”
Aan het woord is Paul Arakelian, managing director van P5COM. De afgelopen twee jaar maakte zijn bedrijf een spectaculaire groei door. Niet zo verbazingwekkend, gezien de resultaten die bij klanten worden geboekt: de ervaring leert dat wie met P5COM in zee gaat, minimaal 70% van zijn investering al tijdens het project terugverdient. En dat komt niet doordat projecten lang duren; een halfjaar, van begin tot eind, is niet ongewoon. Veel aandacht gaat uit naar de borging van veranderingen, zodat de investering zich ook in de toekomst meerdere malen terugverdient – gemiddeld tweeënhalf keer per jaar, met uitschieters naar de vijf. Alle leidinggevenden, tot op coördinerend niveau, worden vanaf het prille begin bij het project betrokken. De optimalisatie die zo tot stand komt kan rekenen op een blijvend, solide draagvlak. Arakelian: “Juist ook op de lange termijn maken we voor 100% onze beloften waar. Professioneel, pragmatisch, persoonlijk, precies en ‘profitable’. Opdrachtgevers waarderen dat.”
Slim
Hoe krijgt P5COM dit voor elkaar? “Je moet heel erg slim te werk gaan. Vanaf de allereerste quickscan ontzettend goed je oor te luisteren leggen om wensen, bottlenecks en problemen haarfijn in kaart te brengen. Je moet alles meetbaar en zichtbaar maken. Percepties scheiden van de werkelijkheid. Praten met mensen uit alle gelederen. Luisteren, en doorvragen. Nooit uitgaan van aannames of een standaardmodel. Problemen kunnen hetzelfde lijken, maar de oplossing is altijd anders.” Hoezo? “Omdat elke organisatie anders is, maar ook omdat de oorzaak verschilt.”
Wat komt er bij een quickscan zoal boven water? Arakelian spreekt voorzichtig: “Managers blijken wel eens minder goed op de hoogte dan zij denken – niet alleen op menselijk, maar vooral ook op operationeel gebied.” Verbazingwekkend, gezien de stand van de techniek. Hoe verklaart Arakelian dit? “Tja,” haalt hij zijn schouders op, “het is menselijk. Als er al tien jaar bepaalde dingen misgaan, hebben de medewerkers daar hun eigen oplossing voor gevonden. Ze denken dat het bij hun werk hoort om te improviseren. Zoiets melden ze dan ook nauwelijks aan hun manager. Het is een deel van hun werk dat ze juist leuk vinden – of niet, en in dat geval hebben ze bijvoorbeeld overwerk geaccepteerd als een onderdeel van hun baan. Meestal weet niemand precies hoeveel dit improvisatiewerk de organisatie kost, en vooral ook niet ten koste waarvan dit gaat. De problematiek is ongelofelijk complex; het zijn dingen die je alleen van buitenaf kunt destilleren. Iets anders dat we vaak zien, is onmacht als targets niet worden gehaald. Mensen zoeken de oorzaak in de buitenwereld, en ze vinden het lastig om elkaar aan te spreken. Dergelijke aspecten staan verbetering in de weg.”
Effectief en efficiënt
Wat is het antwoord van P5COM? “Eerst worden doelstellingen op een rijtje gezet. Niemand wil energie verspillen aan dingen die hij niet belangrijk vindt. En toch, als het management als geheel geen glasheldere keuzes maakt, overkomt het de organisatie gewoon. Stiptheid, kwaliteit, service … Eerst zal je haarscherp moeten definiëren wat je onder dit soort begrippen verstaat. En vervolgens kies je speerpunten. Natuurlijk zouden wij onze klanten dolgraag gouden bergen beloven, maar de markt biedt meestal niet de ruimte om op alle gebieden te scoren. Kiezen is niet eenvoudig. Maar als je eenmaal hebt gekozen, dan is het mooie dat doelstellingen ook daadwerkelijk worden gehaald. Wat je dan ziet, is een golf van opluchting door de hele organisatie.”
Professioneel
Waaraan merk je dat precies? “Ten eerste natuurlijk aan de cijfers. Daarnaast krijgen wij al heel snel enthousiaste reacties. Medewerkers zien dat het werkt. Ze krijgen positieve feedback van klanten. Natuurlijk zal niet iedereen het voor 500% met alle veranderingen eens zijn. En natuurlijk komen er tijdens een project ook pijnlijke zaken naar boven. Het enige mogelijke antwoord daarop is eerlijkheid en open communicatie. Je streeft naar een cultuur waarin je elkaar aanspreekt op resultaten en gedrag. Als de doelstellingen duidelijk zijn, vinden mensen het ook niet erg om daarop te worden aangesproken. We begeleiden managers daar ook in. Problemen vinden vaak hun oorzaak in onduidelijkheid.”
Hoe houdt P5COM zélf orde op zaken? “Hoewel we altijd bij klanten op locatie zijn, spreken wij elkaar elke dag. Elkaar op dingen aanspreken is daar inherent aan. Kennis en mensen zijn ons vak; wij kennen de valkuilen als geen ander. Wat wij delen is de drive om juist ook onszelf en onze eigen organisatie te blijven verbeteren.”
Wat vindt Arakelian het allermooiste aan zijn werk? Even denkt hij na, dan zegt hij: “Het vertrouwen. Ondanks onze solide reputatie is er altijd lef voor nodig om met ons in zee te gaan. Veel organisaties hebben al van alles geprobeerd, en het vaarwater is onzeker. Onze voldoening is dan ook des te groter als de gezichten opklaren en de investering zich terugverdient. Managers geven ons enorm veel vertrouwen, en wij geven het dubbel en dwars terug.”
Marijn Moerman (Alicia): ‘Ik zag mezelf Amerika veroveren, maar dat gaat voorlopig echt niet gebeuren’
Met insurtech Alicia heeft Marijn Moerman in vijf jaar tijd van een 'nee' een vette 'ja' gemaakt. Want ja, het is wél mogelijk om verzekeren net zo makkelijk te maken als een pizza bestellen. Wel heeft hij zijn verwachtingen qua snelheid van groeien iets moeten temperen. 'Ik dacht: dit schiet binnen de kortste keren door het dak.'
Marijn Moerman (46) werkt twintig jaar in de verzekeringsbranche als hij een vraag krijgt die zijn visie op het vak 180 graden zal veranderen. Het digitale werkplatform Temper vraagt hem of hij een verzekeringsoplossing kan bieden die in het platform geïntegreerd kan worden. Gebruiksvriendelijk, flexibel en volledig digitaal. Embedded insurance dus, een fenomeen dat rond 2019 elders ter wereld al vaker opduikt.
Moerman weet: met de huidige processen en systemen kan het eigenlijk niet. En denkt er gelijk achteraan: en we gaan het toch doen. Samen met Richard Arnold ontwikkelt hij from scratch een digitaal, on-demand antwoord op het traditionele verzekeringsaanbod: insurtech Alicia.
In 2024 verzekert Alicia ruim 150.000 mensen en heeft het bedrijf veertig medewerkers. Behalve Temper maken inmiddels zo’n vijftig platforms gebruik van Alicia’s insurtech-oplossingen, waaronder grote spelers als KPN, Yacht, Headfirst Group, Magnit Global Netherlands en Knab.
Alicia bedient vanuit Rotterdam naast de Nederlandse markt vijf andere Europese markten: België, Frankrijk, Duitsland, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. ‘Het plan was om ook daar kantoren te vestigen. Onder meer als gevolg van de veranderende fundingmarkt hebben we die plannen moeten bijstellen.’
Plannen bijstellen, zeg je. Vind je dat moeilijk?
Marijn Moerman: ‘Eigenlijk niet. Het is wat het is, that’s life. Soms heb je de wind in de zeilen, soms is het wat minder. Mensen die zeggen dat het makkelijk is en dat je op korte termijn winst kunt maken, geloof ik al niet in de basis. Dit is een marathon en je moet accepteren dat dingen onderweg anders gaan dan je gepland hebt. Part of the game.’
The Founder
In de interviewserie The Founder spreekt MT/Sprout Nederlandse ondernemers over de vindingrijkheid en het doorzettingsvermogen waarmee ze hun bedrijf van de grond kregen. Wat zijn hun gedachten, gevoelens en acties achter grote beslissingen? Ze delen hun onzekerheden, fouten en belangrijkste lessen. Lees hier alle interviews in de reeks.
‘Bij Alicia gaan we voor smart, profitable growth. We willen een kwalitatief verzekeringsportfolio en gezonde klanten. De 7 miljoen die we in 2022 hebben opgehaald, gebruiken we om ons fundament neer te zetten en te verstevigen. Dat kost tijd en ik wil ook echt een lange runway, zodat we het kwalitatief kunnen doen. Ons doel is om eerst Nederland schaakmat te zetten, we hebben hier een goede market-fit. Voordat we groeien in geografie willen we meer body hebben op onze thuismarkt.’
Laten we even teruggaan naar het startpunt van jouw marathon. Jij werkte al heel lang in de verzekeringswereld toen Temper jou iets vroeg wat binnen de gevestigde orde eigenlijk niet kon. Wat gebeurt er op zo’n moment bij jou?
‘Dan begint voor mij de fun. Ik vond het een leuke en vooral uitdagende vraag en het prikkelde mijn nieuwsgierigheid. Ik ging rekenen en zag inderdaad: het kan niet. In ieder geval niet op de manier waarop verzekeringen in Nederland georganiseerd waren. Ik vond het een sport om van die ‘nee’ een ‘ja’ te maken.’
Dat moet een heel proces zijn geweest.
‘Het was gewoon hobby. Dat eerste stuk development was natuurlijk niet winstgevend. Sterker nog, het kostte alleen maar geld. En mensen om me heen zeiden: waar ben jij mee bezig, ga gewoon door met de dingen die je moet doen.’
Waarom deed je dat niet?
‘Er zat een bepaalde vakidioterie in mij waardoor ik dacht: ik wil een antwoord op die vraag van Temper geven. Dat ik ‘nee’ zou horen, wist ik wel. Maar ik ging er meer over lezen en dacht: als je dít kunt cracken, kun je er een heel nieuw bedrijf omheen bouwen. Ik vond het magisch.’
‘Ik doe dingen graag anders dan mainstream. Laten we eerlijk zijn: we zijn in dit vak best wel vastgeroest in de processen en doen allemaal braaf hetzelfde kunstje. Ik heb niet zoveel met ‘kudde’. Als iedereen in dezelfde rij staat, zoek ik een andere rij. Naar kantoor neem ik elke dag een andere route. Continu hetzelfde doen vind ik saai.’
Je hebt uiteindelijk de keuze gemaakt om afscheid te nemen van je goedlopende verzekeringsbedrijf.
‘Op een gegeven moment zat ik alleen maar over dit plannetje te kletsen. Ik overwoog een transitie, maar realiseerde me dat dat een langdurige veldslag zou worden. Ook omdat ik voor een digitaal verzekeringsbedrijf een heel ander type werknemer nodig had. Ik heb alle kaarten op tafel gelegd en gezegd: ik verkoop het bedrijf en begin opnieuw.’
Zonder succesgarantie. Hoe spannend is dat?
‘Dat is dus níet spannend, het is alleen maar leuk. Je buik vertelt de waarheid. Ik had 25 jaar ervaring in de sector en vertrouwen in m’n compagnon Richard. Dat haalde de spanning wel weg.’
Maar je had geen businessplan.
‘We zijn inderdaad gewoon begonnen, dat plan kwam later. Het voelde goed, de ingrediënten klopten, dus ik ging ervoor. Met dat vertrouwen ben ik trouwens ook opgevoed. Zo van: joh, als jij iets wilt bereiken, dan kun je het, want anderen kunnen het ook. Dus hup, werken, niks komt vanzelf.’
Heb je weleens gedacht: ik weet niet of dit iets wordt?
‘In het eerste jaar wel. We kregen de verzekeraars niet goed mee, terwijl die wel het risico moesten dragen. Wij hadden destijds nog geen data die hen comfort kon geven. Ik kon lekker lullen, maar daar waren ze niet van onder de indruk. We hebben ons inderdaad wel afgevraagd: gaat dit van de kant komen? En dan ineens gebeurt het. En dan ga je.’
Had je kunnen vermoeden dat het zo goed zou uitpakken?
‘Nou, we groeien goed en ik klaag zeker niet over wat we in korte tijd hebben neergezet, maar ik had verwacht dat het nog sneller zou gaan. Ook hebben we dingen verkeerd gedaan. In het begin vergeleken we digitaal verzekeren met een SaaS-oplossing, maar dat is het niet. Ja, het is heel schaalbaar vanaf het moment dat een partner is geïmplementeerd. Maar partners aanhaken is níet schaalbaar. Dat is eigenlijk gewoon consultancywerk. Het is people’s business, het is technisch, het is complex.’
Marijn Moerman. Foto: Alicia
‘En het kost tijd, ook omdat het door allerlei lagen moet. Je bent zo anderhalf tot twee jaar bezig. Soms werk ik negen maanden aan een dossier en dan word ik van tafel geveegd vanwege andere belangen. Terwijl ik de beste propositie heb. Zoiets kun je van tevoren niet zien. Je denkt: ik heb nou zoiets unieks, dat schiet binnen de kortste keren door het dak.’
‘Nog iets: we liepen 30, 40 procent voor op de sector. Het gevaar daarvan is dat je niet meer normaal kan praten met je vakgenoten. Ze vinden je inspirerend en denken intussen: mijn god, hoe moet ik met die gasten werken? Met staffing agents en banken communiceerden we via API’s. Maar zij vroegen: kan dat niet gewoon met Excel? We zijn dus teruggegaan naar een 20 procent voorsprong.’
Je moest je verwachtingen bijstellen. Hoe heb je dat ervaren?
‘Ik moest een zekere onrust onderdrukken. Dat gevoel van: ‘sneller, hoe kan dit nou, het is toch top?’. Het hielp om soms even afstand te nemen. Een weekend weg te gaan, vakantie te nemen. En soms belden mensen die ik tweeënhalf jaar daarvoor had gesproken dan ineens toch op: we gaan het doen. Dus ja… je moet het gewoon accepteren en blijven geloven. Niet forceren.’
‘We weten dat we steeds relevanter worden, de tijd komt naar ons toe. Dus we blijven normaal doen, ons werk goed doen en onze reputatie hoog houden. En we zorgen ervoor dat onze partners top zijn. De versnelling komt echt wel.’
Welke keuzes hebben bijgedragen aan het huidige succes van Alicia?
‘Het eerste dat in me opkomt is: beginnen. Just do it. De ballen hebben om te stoppen met het oude en te starten met iets nieuws.’
‘Een ander voorbeeld: vorig jaar oktober moesten we – gezien onze aangepaste strategie – zeven mensen laten gaan. We hebben wel een feest voor ze georganiseerd, dat vonden we belangrijk. Maar zo’n beslissing is vervelend om te moeten nemen. Toch moet je zulke keuzes wel maken, je moet ze niet voor je uitschuiven. Voor Alicia was dit een belangrijk moment. We hebben nu een significant ander kostenplaatje en gaan naar winstgevendheid.’
Heb je die doortastendheid moeten leren?
‘Ja, ik ben erg van de ‘familie’. Ik zorg voor de mensen die hier werken. Op het moment dat ze hier binnenkomen, neem ik ze mee op onze gezamenlijke reis. Ze hebben ook allemaal via een SAR-plan (stock appreciation rights, red.) een aandeel in de zaak. En dan moet je zeggen: voor jou stopt deze reis – en wat ik jou heb verteld, is dus niet waar. Best wel zuur, want ze vertrouwen op mij.’
Daar heb je moeite mee.
‘Natuurlijk, ik stel ze teleur. Het gaat mij erom dat iedereen het naar zijn zin heeft. Als je dan mensen moet wegsturen, doet dat zeer. Vandaar dat ik het afscheid top wil regelen, ik wil er alles aan doen om het te verzachten. Maar de keuze maken is wel belangrijk. We zijn een bedrijf en moeten door allerlei fases heen. Ik móet handelen, en snel.’
Jij bent als ceo dus ook door verschillende fases gegaan. Waarin zit de grootste groei bij jou?
‘Ik ben nog meer naar m’n gevoel gaan luisteren. Ik ben niet star, maar mijn buik moet in mijn hoofd wel een grote plek krijgen. Die heeft het namelijk best wel vaak bij het juiste eind. Je groeit door meer op jezelf te vertrouwen, denk ik.’
Zo’n besluit om mensen te laten gaan, lijkt me evengoed een vrij rationeel besluit.
‘Maar de buik zegt: doe het nú. Dat is dus óók veranderd: naarmate ik professioneler word, hak ik eerder knopen door. Vroeger deed ik langer over beslissingen. Nog even over dit, over dat… nu denk ik: je wist het al, doe het dan ook. Dat maakt een bedrijf gezonder.’
Welke ondernemersfouten heb je gemaakt?
‘Dat zijn er natuurlijk duizenden, alleen… ik ben een rasoptimist, dus fouten gaan bij mij snel overboord. Voorbij. Ik kijk alleen maar vooruit, ik praat ook niet graag over het verleden. Wat heb ik daar nog te doen dan? Ik wil naar voren! Dus ik ben er slecht in om al die kleine…’
Is even stil. ‘Nou ja, ik heb weleens een deal gemaakt om een verzekeringsbedrijf over te nemen. We kwamen een paar honderdduizend euro tekort om te closen. Dus ik dacht: omdenken, omdenken, omdenken; wat kan ik voor die man betekenen wat dat geld oplevert? We hebben toen een technische constructie bedacht waarmee we de verkoop een jaar uit konden stellen terwijl hij wel tekende. Nooit moeten doen, achteraf. Want aan de andere kant van de tafel was er geen incentive meer om het goed te regelen. Niet slim. Dat zijn van die fouten… dat doe je omdat je zo graag die deal wil.’
Hoe kijk je daar nu op terug?
‘Als een les. Je hebt geen handboek, hè. Ik had op dat moment geen geld om uit te geven, en lenen deed bij mij altijd al een beetje pijn. Dus ik dacht: als ik het een beetje handig kan doen… maar ja, een les dus.’ Denkt na. ‘Mensen kwetsen, dát zie ik als een fout.’
Is dat weleens gebeurd?
‘Ja, en daar leer ik dan van. Ik vertelde net over die exit-show hier; dat hebben we zo gedaan vanwege een eerdere fout. In het verleden moest ik een keer iemand ontslaan. Ik heb toen bedacht hoe we dat gingen organiseren. Maar ik had de persoon zelf niet gehoord. Die voelde zich gekwetst, aan de kant gezet en niet gezien. Niet gerespecteerd ook. En die persoon had natuurlijk gewoon gelijk.’
‘Daar leer je van en dat is een echte fout, want ik had het al vanuit mijn core, vanuit hoe ik in het leven sta, goed willen doen. En ergens tijdens dat proces zegt dan ook al iets: nee hè. En dan toch aan jezelf verkopen dat het wél oké is. Terwijl je het dus al voelt.’
Weer dat onderbuikgevoel. Wat komt er bij jou boven als je jouw ondernemersreis tot nu toe analyseert?
‘Een paar dingen. Dat je het echt, écht moet willen en je er anders niet aan moet beginnen. Het half doen, heeft geen nut. Maar ook… toen ik begon, dacht ik: dit gaat ontploffen. Ik zei net dat ik niet geloof in snel, groot en korte termijn, maar op dat moment, toen ik met de plannen in mijn hand stond te kwispelen, geloofde ik dat wél. Alles was lightning speed. Nu zie ik dat het toch weer neerkomt op zitten, werken en de gewone beslommeringen. De klassieke regels van het ondernemerschap komen gewoon weer terug. Ook als je opnieuw begint.’
Nogal een reality check.
‘Het is eigenlijk gewoon een verzekeringsbedrijf 2.0.’
Je moet het kwispelende hondje weer terugfluiten?
‘Ja! Ik dacht: alles gaat digitaal en als een speer, maar we hebben alsnog wel werk aan de machine. Het fundament is een stuk beter dan het vorige, maar je moet ‘m wel blijven verbeteren.’
‘Maar ten opzichte van de sector hebben we zeven tot tien jaar gepikt door te zeggen ‘stop, en opnieuw’. Zij gaan nog jarenlang optimaliseren op het oude fundament. Wij hebben wel die slag gemaakt.’
Het had wat jou betreft alleen wel wat sneller mogen gaan, zoals je eerder al zei.
‘Tuurlijk. Ik zag mezelf ook wel Amerika veroveren.’ Lacht. ‘Maar dat gaat voorlopig niet gebeuren, hoor.’
Balen?
‘Welnee joh. Je moet gewoon realistisch zijn. Heb ik daar last van? Nee, totaal niet. Ik zie het ook niet als falen. Falen is niet: een groot plan neerzetten en een heel end komen.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
