Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Advertorial – Migration Match

Migration Match verzorgt grootschalige ICT-migraties en kostenbeheersing bij bedrijven met meer dan 2500 medewerkers. Persoonsgebonden middelen blijken bij veel bedrijven een verborgen kostenpost waarin pijnloos kan worden gesneden, terwijl het rendement enorm is. Alleen al met licenties zijn meestal aanzienlijke kosten te besparen.


Migration Match is in 2005 mede opgericht door Janneke van den Berg. “Ons bedrijf is voortgekomen uit de vraag van relaties om hen te ondersteunen in complexe, grootschalige projecten”, vertelt Van den Berg. “Dat verschafte ons inzicht in de do’s-and-don’ts inzake ICT-migraties en -transities. Bij ons staat niet de technologie centraal, maar de bedrijfsvoering. De onderneming in kwestie is nauw betrokken bij het migratieproces. Dankzij onze eigen migratiemanagementmethode M3© en onze hooggekwalificeerde medewerkers kunnen we migraties vlekkeloos en just in time laten verlopen, zonder dat dit ten koste gaat van de arbeidsproductiviteit. Dit onder het motto ‘Tijdens de verbouwing gaat de verkoop ongehinderd door’. Hierbij voeren we een strakke, pragmatische regie. Onze toegevoegde waarde is het grootste wanneer we de regie krijgen over het gehele migratie- en transitieproces. Dit zorgt voor een snelle en betrouwbare transitie.”

Behapbaar proces

“Onze eerste stap is om het proces beheersbaar te maken en ervoor te zorgen dat het blijft doorstromen”, vervolgt Van den Berg. “Het is essentieel dat alle betrokkenen op de planning kunnen vertrouwen en kunnen voorspellen wanneer wat plaatsvindt. Wil een proces voorspelbaar zijn, dan moet het vooral behapbaar zijn. Daarom clusteren we werkplekken die we als logische eenheid kunnen inplannen. Dit noemen we ‘chunken’, naar het Engelse woord voor brok. Elke chunk wordt binnen een vooraf vastgestelde tijd gemigreerd.”
“Om überhaupt te kunnen chunken, moeten we het ICT-landschap inventariseren”, vertelt Jeroen Wijnen, directeur Migration Match Vestiging West. “Vaak worden pas bij een grote transitie de draaiboeken uit de kast gehaald, maar je zou sowieso moeten weten hoe je mensen hun werk doen: wat je bijvoorbeeld aan applicaties en licenties hebt. Bij een succesvolle migratie is het belangrijk dat de administratie in de onderneming op orde is. Anders verhuis je de ruis mee. Deze analyse voeren we uit in samenwerking met de betrokken managers. In dit stadium stuiten we vaak op ‘rommel’: persoonsgebonden middelen als softwarelicenties, telefoonkaarten, laptops, toegangspasjes en randapparatuur. Een sourcingpartner als KPN ziet dat ook. Dit jaar is klanttevredenheid speerpunt voor KPN en kan hulp bij het verbeteren van het kosteninzicht leiden tot een hogere klanttevredenheid. De discrepanties die uit zo’n inventarisatie naar boven komen, worden gemeld bij de verantwoordelijke manager, die vervolgens mutaties aangeeft. Dit leidt tot opheffingen. Ons uitgangspunt is dat we van een besparingspotentieel van gemiddeld twee miljoen euro de helft kunnen realiseren, afhankelijk van het beleid van de organisatie.”

Cost Control

Onder het motto ‘Waarom zou je wachten met opruimen tot een migratie?’ is kostenoptimalisatie bij Migration Match uitgegroeid tot een zelfstandig bedrijfsonderdeel: Cost Control. Cost Control heeft ruime ervaring met grote opdrachtgevers als KPN, Universiteit Wageningen, Randstad HR Solutions en KLM, wat resulteert in een gemiddelde resultaatverbetering van 8 à 15%. Cost Control werkt in vier stappen toe naar een gezonde kostenstructuur, vertelt Wijnen. “Stap één is dat we aan de hand van bronsystemen als ontvangen facturen, personeelsadministratie en IT-administratie(s) in kaart brengen welke persoonsgebonden middelen er zijn en welke medewerker wat gebruikt. Daarbij komen ook middelen aan het licht die niet tot medewerkers kunnen worden herleid, en wordt duidelijk welke medewerkers middelen hebben die niet, of niet langer, bij hun functie passen.”
Wijnen vervolgt: “We richten ons op organisaties met meer dan 2500 medewerkers. Daar loopt dergelijke verrommeling al snel in de papieren. Vaak weet het management niet precies wat er wordt uitgegeven. Middelen als mobiele telefonie en licenties zijn niet tastbaar, maar wel kostbaar. Als het contract nog niet is afgelopen, maar het gebruik wel, moet je dit kunnen overzetten op een collega. Als een project is afgelopen, blijven er allerlei spullen over die moeten worden afgeboekt of opnieuw moeten worden ingezet. Vaak gebeurt dat echter niet. Bij bedrijven die kiezen voor een eenmalige kostenoptimalisatie bepalen de budgetverantwoordelijken welke kosten worden stopgezet. Dat is stap twee. Deze verwerking vindt online plaats met gebruik van ons systeem ‘CC Optimizer’. Stap drie is afsluiting van de optimalisatiefase met een evaluatie van het resultaat. Op basis hiervan doen we voorstellen om ook voor de toekomst kosten te blijven beheersen via onze portal Cost Control Online. Daarmee houdt een bedrijf niet alleen greep op de persoonsgebonden middelen, maar kan het ook het orderproces schoon houden. Stap vier behelst verdere optimalisatie door Cost Control Online te integreren in de processen van inkoop en factuurbeheer. We kunnen een maandelijkse analyse aanbieden van de mutaties in de bronsystemen. Met een maandelijkse toetsing kun je goed bijhouden wat er aan middelen wordt uitgegeven.”
Van den Berg besluit: “Het proces is geen vervanging van de bestaande gang van zaken, maar een dashboard met overzicht over alle kosten voor persoonsgebonden middelen. Daarvoor moeten we meestal wel door de nodige weerstand heen breken. Geen manager gaat graag met de billen bloot, maar de besparingen zijn zodanig dat we onszelf ruim terugverdienen.”

Migration Match

Postbus 206, 2250 AE Voorschoten
Rouboslaan 34, 2252 TR Voorschoten
Telefoon: (071) 560 12 70
Fax: (071) 560 12 80
E-mail: [email protected]
www.migrationmatch.nl
 

Boeing-ceo door het stof: deze 5 inzichten hadden de huidige crisis kunnen voorkomen

Vliegtuigbouwer Boeing staat in het oog van de storm na verschillende incidenten met toestellen. Vertrekkend ceo David Calhoun is tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat stevig aan de tand gevoeld over de problemen. Een analyse met vijf lessen. 'Boeing moet weer back to basics.'

david calhoun boeing ceo
Ceo van Boeing Dave Calhoun tijdens de hoorzitting in de Senaat. Foto: Andrew Harnik/Getty Images

Hij trok het boetekleed aan. David Calhoun kreeg dinsdag tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat boze senatoren op zijn dak. De ceo van Boeing gaf toe dat de cultuur bij de vliegtuigbouwer ‘verre van perfect’ is.

Boeing ligt onder het vergrootglas na een reeks incidenten. In januari schoot een nooddeur los in volle vlucht. Indrukwekkende filmpjes van het gat in de romp en paniekerige passagiers gingen onmiddellijk viraal. Pijnlijk voor Alaska Airlines, nog pijnlijker voor Boeing.

In maart verloor een toestel van Boeing een wiel tijdens het opstijgen. En dan zijn er natuurlijk nog de twee ongelukken met de 737 Max-8 toestellen in 2018 en 2019, waarbij 346 mensen om het leven kwamen.

Calhoun was toen nog niet de ceo, maar hij heeft zijn conclusies al wel getrokken. Eind dit jaar stapt hij op als ceo. En hij is niet de enige. De voorzitter van de directieraad Larry Kellner stelt zich niet beschikbaar voor een nieuwe termijn en de ceo van de commerciële luchtvaartdivisie Stan Deal gaat met pensioen.

Problemen met Boeing 737 Max

Volgens de BBC hebben alleen al de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen tot september vorig jaar 1.300 storingen gemeld met de Max 737. Niet alleen kleine problemen, zoals een paar losse bouten.

Het gaat ook over potentieel ernstige problemen met kritieke systemen zoals de automatische piloot, de motoren en vluchtmanagementsystemen. De Max 737 is en blijft dus nog wel even een zorgenkindje van Boeing. Maar hoe komt dat? En welke lessen zijn hier uit te halen?

#1 Onderschat de impact van een cultuurverandering niet

Sinds de overname van McDonnell Douglas in 1997 is de cultuur bij Boeing grondig gewijzigd. Boeings nadruk op techniek en precisie maakt plaats voor McDonnell Douglas’ nadruk op financiën: winst en waarde creëren voor de aandeelhouders.

Harry Stonecipher, ex-ceo van McDonnell Douglas en van 2003 tot 2005 ceo van Boeing, is daar zelfs trots op: ‘Als mensen zeggen dat ik de cultuur heb veranderd, dan was dat de bedoeling. Boeing moet worden gerund als een bedrijf in plaats van als een groot ingenieursbureau.’

‘Voor de overname hadden de leiders bij Boeing een technische achtergrond. Daardoor voelden de ingenieurs zich veilig genoeg om hun zorgen te uiten over het ontwerp en de veiligheid van de vliegtuigen’, schetst Harvard-professor Amy Edmondson in haar recente boek Goed Fout.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Te grote afstand van de werkvloer

Edmondson wijst de cultuurverandering aan als oorzaak voor de huidige problemen. Na de overname hebben de hoogste leidinggevenden een achtergrond in financiën of boekhouden. Dat gemeenschappelijke gevoel voor techniek verdwijnt. De afstand tussen ingenieurs en management wordt groter, ze vervreemden van elkaar.

Die kloof is er vandaag nog. De in 2020 aangestelde ceo Dave Calhoun heeft een achtergrond bij General Electric en investeerder Blackstone. De pas tot coo benoemde Stephanie Pope, die Deal opvolgde bij de commerciële luchtvaartdivisie, werkt al twintig jaar vooral op financiën.

Lees ook: WEF in Davos slaagt alleen als leiders uit hun bubbel komen

#2 Bochten afsnijden om te besparen pakt duurder uit

Boeing wordt in 2010 met de A320 in snelheid gepakt door de Europese concurrent Airbus. Dat nieuwe vliegtuig verbruikt veel minder brandstof en is daardoor rendabeler. De top van Boeing wil een snel antwoord.

Een onderzoek naar een heel nieuw type vliegtuig wordt geweigerd wegens te duur en te traag. Het is gemakkelijker om een populair toestel, de 737, een update te geven. Aan de klanten wordt beloofd dat de Boeing 737 Max nog zuiniger zal zijn dan de A320.

Zo gemakkelijk blijkt dat dus niet in de praktijk. De ingenieurs moeten de nieuwe, zuinigere motoren een andere plek geven. Daardoor gedraagt het toestel zich anders in de lucht. Een automatisch softwaresysteem (mcas) moet problemen met overtrek (stalling) voorkomen.

Normaal moeten piloten bij nieuwe vliegtuigontwerpen simulatortrainingen volgen. Het management van Boeing wil hun klanten deze extra kosten besparen. Dus wordt er geen aandacht gevestigd op de verschillen in het ontwerp, op de mcas-software en de problemen die piloten daarmee kunnen hebben.

Schikking van 2,5 miljard

Het systeem om overtrek te voorkomen, wordt niet eens vermeld in de handleiding voor piloten, schrijft Edmondson. Waar dat omzeilen van de regels toe heeft geleid: twee fatale crashes met de 737 Max 8, waarbij in 2018 en 2019 alle 346 inzittenden om het leven komen.

De FAA zet al deze toestellen vervolgens twintig maanden aan de grond. Boeing wordt aangeklaagd en schikt de zaak met 2,5 miljard dollar. Daar komt nog eens 200 miljoen bij wegens misleiding door de vorige ceo Dennis Muilenburg.

Rivaal Airbus verkoopt ondertussen meer vliegtuigen dan ooit. Al vijf jaar op rij is het de grootste vliegtuigbouwer van de wereld. De aandelenkoers van Boeing is gekelderd en klimt maar langzaam op. Geschat wordt dat tussen 2019 en 2023 Boeing 19,4 miljard dollar aan verliezen heeft geboekt.

#3 Luisteren naar medewerkers voorkomt problemen

Intern is er wel gewaarschuwd voor de 737 Max 8, en hoe. Uit gelekte documenten van 2015 tot 2018 blijkt dat de werknemers het ontwerp niet vinden deugen. Honderden berichten laten verwijzingen zien naar een ‘ontwerp van clowns’ die ‘onder toezicht staan van apen’.

De top blijft doof en blind. Zelfs als managers naar de leiding stappen, worden ze afgepoeierd. Ed Pierson, toen senior manager aan de 737 productielijn, dringt er bij de top meerdere keren op aan de productie stil te leggen, tekent de Financial Times op.

‘Ik was getuige van een fabriek in chaos en meldde ernstige zorgen over de productiekwaliteit aan de hogere leidinggevenden van Boeing maanden voor de eerste crash. Voor de tweede crash heb ik opnieuw formeel gerapporteerd. Op geen van mijn meldingen is actie ondernomen.’

De Boeing 737 Max is nog jong

Ook de FAA komt in een studie, na het onderzoeken van de eerste fatale crash, tot de conclusie dat dit vliegtuig zonder aanpassingen ‘elke twee tot drie jaar betrokken kan raken bij een dodelijk ongeval’.

Pierson leidt inmiddels de Foundation for Aviation Safety. Hij blijft via die organisatie wijzen op ‘gebreken in de productiekwaliteit’ bij Boeing, vooral omdat deze vliegtuigen nog maar zo kort in bedrijf zijn.

De recente meldingen over de problemen met de 737 Max 9 vindt hij ‘verontrustend en de zelfgenoegzaamheid van de industrie nog verontrustender’.

Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar medewerkers luisteren?

#4 Niet alles kan worden uitbesteed

‘Als er losse bouten zitten in jonge vliegtuigen die nog niet lang uit de productielijn zijn, moeten onderzoekers naar processen en kwaliteitsmanagement kijken’, zegt John Strickland, een luchtvaartexpert bij JLS Consulting in The Guardian.

Dat is nog niet zo simpel. Een vliegtuig als de 737 Max heeft al gauw meer dan een half miljoen onderdelen. Boeing besteedt een groot deel van die productie uit aan minstens 600 toeleveranciers (en zij werken weer met honderden onderaannemers).

Om toezicht te houden op de betrouwbaarheid van de productie en de kwaliteitscontrole bij al die toeleveranciers is een maniakale aandacht voor details nodig. Maar is die wel te garanderen met zoveel partijen? En dat in een industrie waar veiligheid boven alles zou moeten gaan.

Goedkoper is een illusie

Boeing-ingenieur John Hart-Smith waarschuwt in 2001 al voor de risico’s van het uitbesteden. Op een intern symposium presenteert hij een breed gedragen whitepaper. Hij schrijft dat het niet altijd mogelijk is om meer en meer winst te maken met steeds minder onderdelen die in eigen huis worden gemaakt.

Dat outsourcen goedkoper is, is bovendien een illusie. Het management besluit ondertussen om zelfs de belangrijke rompfabriek in 2005 te verkopen aan private equity. Boeing wil zich concentreren op de eindassemblage, omdat het bedrijf daar de meeste waarde aan zijn vliegtuigen kan toevoegen.

Dat is de geboorte van Spirit AeroSystems, nog altijd de enige leverancier van rompen van Boeing. Al meer dan tien jaar wordt er tussen de twee bedrijven gesteggeld over de kwaliteit, het productietempo en de prijzen.

Maar er zijn grenzen aan het afknijpen van een leverancier. Dat blijkt onder meer uit kwaliteitsproblemen en productievertragingen bij Spirit Aerosystems vorig jaar. Boeing wijst het bedrijf nu aan als (mede)verantwoordelijke voor het plotselinge gat in de romp. Verrassend is dat dus niet.

#5 Leiderschap gaat over durven

Boeing belooft na de twee dodelijke crashes plechtig aan de cultuur te werken. Alle focus gaat naar kwaliteit en veiligheid. Het is engineering first. Maar een flink gedeukt imago is niet op te lossen in een paar kwartalen, daar is jaren voor nodig.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ook het herstellen van een bedrijfscultuur kost tijd en moeite. Medewerkers empoweren en ze niet langer als kostenpost zien, vraagt om heel ander leiderschap. ‘Wat het bedrijf nu echt nodig heeft, is niet een andere leider die gericht is op kostenbesparing, maar iemand met het lef om risico te nemen voor een nieuwe toekomst voor Boeing’, aldus de Financial Times.

Terug naar de basis

Zelfs Pierson ziet de huidige crisis als ‘een kans om echt na te denken over wat er aan de hand is’ met het bedrijf. Een veiligheidsfunctionaris aan de top vervangen, een nieuwe ceo, dat verandert de cultuur niet. Het vereist een inspanning van de hele organisatie.

‘Boeing moet weer back to basics‘, zegt luchtvaartprofessor Daniel Adjekum (University North Dakota). ‘Even op de pauzeknop drukken om te focussen op risico’s en preventie. Dat moet het doel zijn.’

Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is minstens een miljard nodig

Peer Swinkels (ceo Royal Swinkels): ‘Ik heb in mijn hoofd een vrij groot schuldgevoel’

Peer Swinkels, ceo van Royal Swinkels, is druk bezig met het neerzetten van 'een winnende familiecultuur'. Daarbij hoort een stevige training in leiderschap. En daar doet hij zelf aan mee. 'Als leider heb je de verantwoordelijkheid om je als eerste kwetsbaar op te stellen.'

peer swinkels ceo royal swinkels bavaria
Peer Swinkels vindt dat je ook leiding moet kunnen ontvangen. Foto: Royal Swinkels
 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Voor Peer Swinkels is leiderschap vooral een reis naar jezelf. Die reis begon voor hem ‘op straat’, een salesfunctie bij Unilever, of zoals hij dat zelf omschrijft ‘worstenverkoper in de Utrechtse horeca’.

Zijn medestudenten econometrie begrepen er niets van, vertelt hij tegen MT/Sprout. Zij gingen voor het pluche van de prestigieuze consultancyfirma’s en investeringsbanken in Londen. Ook Swinkels had al ‘een baan op zak van een bekende consultant’, maar hij vond het juist leuk ‘om helemaal onderaan de ladder te beginnen.’

Zijn carrière omschrijft hij als ‘langzaam groeien in leiderschap: een keer iemand aansturen, dan een klein team, een groter team en vervolgens meerdere teams aansturen.’ Het helpt om zelf die ontwikkeling door te maken. ‘Door al die jaren heen ervaar je wat wel en niet werkt.’

Winnende familiecultuur

Inmiddels is hij ruim vijf jaar ceo van Royal Swinkels, een familiebedrijf van mouters en brouwers over de hele wereld. Met een omzet die de kaap van een miljard euro heeft gerond en zo’n 2.000 medewerkers.

Lees ook: Een Brabantse bierfamilie: de vijf neven die Bavaria runnen

Om duurzaam verder te groeien, bouwt Swinkels aan een ‘winnende familiecultuur’. Daarbij heeft hij een sterke focus op het bouwen van teams die samen willen winnen. Maar dat alles begint met leiderschap. Daarom was een ‘van zijn grootste wensen’ toen hij aantrad het systematisch trainen op leiderschap.

‘Negen maanden later had ik wel te maken met de grootste crisis in ons bedrijf sinds de Tweede Wereldoorlog. Ik heb de training in de covid-periode dus even moeten uitstellen.’ Uitstel is geen afstel, dat leiderschapsprogramma is inmiddels in volle gang.

Te beperkte visie op leiderschap

Het programma is afgetrapt in 2023, geldt voor alle managers in het bedrijf, van hoog tot laag, nationaal en internationaal. Het loopt door tot begin volgend jaar. Daarna komt er nog een vervolg, laat hij al weten. Zo wil Swinkels niet alleen een benchmark creëren voor wat goed leiderschap is. Daarmee voorkomt hij ook dat iedereen zijn of haar eigen interpretatie geeft aan leiderschap.

Natuurlijk gaat het daarin over verbinden, goed communiceren, actief luisteren, talent ontwikkelen en het eerlijke gesprek voeren. Maar de basis is voor hem een ‘360 graden-benadering’. Alleen maar een team goed kunnen aansturen, vindt hij ‘een veel te beperkte visie op leiderschap.’

‘Je moet die goede relatie ook kunnen bouwen met je eigen leidinggevende, met je peers en je stakeholders, intern en extern. Een leider moet bovendien niet alleen leiding kunnen geven, hij of zij moet ook leiding kunnen ontvangen.’

Lees ook: Is iedereen het met je eens, dan moet je als leider teleurgesteld zijn

Eerlijk blijven naar jezelf

Veel leiders maken de fout dat ze één van die vier aspecten niet helemaal goed doen. Wel een team kunnen leiden bijvoorbeeld, maar niet kunnen samenwerken met andere afdelingshoofden. ‘Dan valt je hele leiderschap in duigen.’

Het is best complex om dat allemaal goed te doen, weet hij. Daar is bewustzijn voor nodig, veel zelfreflectie en zelfdiscipline. ‘Wanneer ik in de auto terug naar huis rijd, dan vraag ik me elke dag af: wat heb ik nou voor gesprekken gevoerd vandaag? En heb ik dat eigenlijk wel goed gedaan?’

‘Als je het niet goed gedaan hebt, dan ben je pas een goede leider als je daarover ook open bent naar de persoon met wie je dat gesprek hebt gevoerd. Dat je even belt van joh, ik geloof dat ik mezelf niet helemaal goed heb uitgedrukt. Je moet eerlijk blijven naar alles en iedereen. En vooral naar jezelf.’

peer swinkels ceo royal swinkels bavaria
Peer Swinkels heeft mensen rondom hem nodig die op de stopknop drukken. Foto: Royal Swinkels

Geen stopknop

Natuurlijk wordt de informatie uit het bedrijf naar hem ‘gefilterd’. Dat hoort bij het ceo-schap. Swinkels ziet het als een uitdaging om dat filter ‘zo klein mogelijk te maken’. Daarvoor doet hij beroep op het in zijn ogen belangrijkste fundament van leiderschap: psychologische veiligheid.

‘Dat begint bij persoonlijke interesse hebben in het verhaal van de ander. Dan krijg je het echte gesprek, de persoonlijke informatie. Pas als je die krijgt, kun je echt een goede leider zijn.’

Swinkels doet zelf ook mee aan het leiderschapsprogramma. Bij de laatste sessie heeft hij in een kleine groep besproken dat hij ‘geen stopknop’ heeft. ‘Ik kan maar doorgaan, daardoor loop ik weleens tegen mezelf aan. Ik heb mensen in mijn omgeving nodig die dan stop tegen me zeggen.’

Iedereen kan zich kwetsbaar opstellen

De feedback die hij krijgt tijdens die sessies, triggert hem. Waar hij recent nog door geraakt is? ‘Het is in mijn baan regelmatig het geval dat ik mensen moet teleurstellen, geen tijd voor ze heb, omdat een dossier in één keer veel tijd en aandacht nodig heeft.’

‘Maar in mijn hoofd heb ik een vrij groot schuldgevoel. Ik wil altijd graag iedereen helpen en dan compenseer ik dat in de avonduren en weekenden. Daardoor verlies ik de werk-privébalans uit het oog. Mijn collega’s zeiden de laatste keer tegen mij dat ik me daar niet zo’n zorgen over moet maken, en dat ik het te groot maak voor mezelf.’

‘Dan ga je naar huis en denk je jeetje, ik heb toch weer iets geleerd van mijn collega’s. Maar ik vind ook echt dat je als leider de verantwoordelijkheid hebt om je als eerste kwetsbaar op te stellen. Daarmee geef je het voorbeeld dat iedereen dat kan doen in de organisatie.’

Ego is een grote vijand

Leiderschap gaat ook over paradoxen, goede leiders weten daarin de balans te vinden. Dat intrigeert hem enorm. ‘Ik moet in mijn rol veel dingen kunnen loslaten, maar tegelijkertijd moet ik precies weten wat er speelt. Maar ik wil zelf nooit een micromanager worden, dat is één van de grote vijanden van leiderschap.’

Ego is nog zo’n grote vijand voor leiders, het gebrek eraan, maar vooral het teveel. ‘Soms zit ik in een meeting en dan denk ik, jongens, jongens. Daar word ik een beetje recalcitrant van. Dan begin ik een beetje te steken.’

‘Als iemand een groot ego heeft, ga ik dat toch op een humoristische manier benoemen. Ik vind het ook een kunst om dat bespreekbaar te maken.’ En hoe zit dat met zijn eigen ego? ‘Daar heb ik een simpel antwoord op. Mijn vrouw is de nuchterheid zelve. Als ze maar een klein beetje ego opmerkt, word ik vrij snel op de grond gezet.’

Lees ook: Moeite met kwetsbaar opstellen? Komt door je ego

Balanceren met paradoxen

Hij is een ‘echte bèta’, een cijfertjesman, maar ook ‘erg intuïtief’, waarmee hij nog een ander voorbeeld geeft van dat balanceren met paradoxen. ‘Ik heb lang in marketing gewerkt en dat is echt een gevoelsvak. Af en toe ga ik helemaal niet op cijfertjes af. Het is zo gemakkelijk om je te verliezen in cijfers, maar juist in cijfers kan een grote bias zitten.’

‘Ik vind het altijd een kunst om te zien of je wel de juiste cijfers hebt om een beslissing te nemen. En of dat het enige is waar je op moet beslissen, of dat er andere aspecten buiten die cijfers belangrijk zijn om mee te nemen.’

Zo’n besluit dat hij bijvoorbeeld niet tot de laatste details heeft doordacht, is om met het hele bedrijf circulair te worden. ‘Best een radicale beslissing. Maar mijn team heeft me daarin echt verrast. Het heeft alle stenen op dit onderwerp omgekeerd.’

Nieuwe waarden

Dat team heeft ook de Swinkels Circularity Index (SCI) geïntroduceerd, waarmee de voortgang kan worden gemeten. ‘Ik was compleet overdonderd, zo geweldig vond ik dat. Zij vonden dat als we circulair zouden worden, dat we dat ook meetbaar moesten maken. Daar heb ik zo’n energie uitgehaald. Daar hebben we al grote stappen mee gezet.’ Die index staat inmiddels op 61 procent.

Hij heeft niet alleen veel respect voor het talent, de kennis en kunde van anderen, hij kan er ook ‘oprecht geëmotioneerd’ van raken. ‘Dan denk ik wauw, we zijn zulke gave dingen aan het doen. En het meeste daarvan doe ik dus niet zelf.’

Terug naar het leiderschapsprogramma. Om dat een boost te geven, komt leiderschap ook terug bij de beoordelingen van de managers. De beoordeling is opgehangen aan de vijf c’s, de nieuwe waarden die vorig jaar zijn ontwikkeld. Ze gelden voor iedereen binnen het bedrijf, maar de leiders moeten wel het goede voorbeeld geven.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bonussysteem op de schop

De waarden zijn opgesteld in het Engels: be curious, be collaborative, be committed, be courageous en be cheerful (eerst begrijpen dan begrepen worden, samen de wereld veroveren, elke dag een stapje beter, initiatief nemen en het eerlijke gesprek voeren, samen successen boeken met een glimlach).

Bij be courageous hoort onder meer dappere keuzes maken. En dat kun je beoordelen, legt Swinkels uit. Maakt die persoon dappere keuzes? Kun je daar voorbeelden bij halen? Bij be curious wordt bijvoorbeeld gekeken naar de vragen die iemand stelt. Zijn dat er genoeg, zijn dat de juiste vragen? Maakt iemand te snel veel aannames zonder te checken? Worden er voldoende perspectieven onderzocht?

Om die waarden kracht bij te zetten, heeft hij ook het bonussysteem op de schop genomen. ‘Wat je vaak ziet bij individuele bonussen en targets is dat mensen elkaar gaan tegenwerken in de organisatie. Ik geloof in samen winnen en daar is de bonus ook op gericht.’ Een klein deel is nog wel individueel, zodat ‘mensen die laten zien dat ze zich ontwikkelen daar ook waardering voor krijgen’.

Daadkracht behouden

Opnieuw een ingrijpende beslissing, maar daar vraagt zijn huidige rol ook om. Uiteindelijk is hij degene die de knoop doorhakt. ‘Ik kan wel twijfelen over zaken, ik kan dilemma’s hebben, maar beslissingen nemen vind ik niet moeilijk. Het is belangrijk voor een organisatie om duidelijkheid te creëren en slagvaardig te zijn.’

‘Persoonlijk vind ik het lastiger als er geen beslissing wordt genomen. Je mag niet te veel aan daadkracht inboeten.’