Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Assortiment bedrijven vaak veel te breed

Assortiment bedrijven vaak veel te breed
Je leest nu: Assortiment bedrijven vaak veel te breed

Veel bedrijven hebben de onbedwingbare neiging hun ­catalogus steeds dikker te maken. Stop daarmee, zegt Berenschot-consultant Martijn Laar. ‘Ieder bedrijf kan zo'n twintig procent schrappen.’

Wie wel eens kijkt naar ­Herrie in de Keuken, ziet chefkok Herman den Blijker vaak grijpen naar één beproefd recept om restaurants weer op de kaart te krijgen: ‘Die menukaart met al die gerechten erop, vervang die nu eens door een kaart met drie gerechten.’ Beter voor de klant, makkelijker voor de keuken. Een recept dat ook voor veel bedrijven welkom zou zijn, zegt Martijn Laar, managing ­consultant bij Berenschot, die momenteel promoveert op wildgroei in product-­assortimenten. “In 1994 schreef John Quelch, marketingprofessor op Harvard, met David Kenny het baanbrekende boek Extend Profits, not Product Lines. Die ­titel geeft krachtig weer wat ik onderzoek. Het is een zeer hardnekkig probleem.”

Wat is er dan origineel aan uw onderzoek?

“De meeste publicaties over dit ­onderwerp kijken alleen naar de marktkant. Ik heb ook naar de achterkant gekeken, naar het productieproces en de logistiek. Daar zit de grootste pijn van de uitbreiding van productlijnen. Ik kijk hoe die groei zich verhoudt tot de strategie.”

En van de antwoorden werd u niet vrolijk?

“Vrijwel alle bedrijven doen eraan mee. Sterker nog: ze gaan er tijdens de crisis ­gewoon mee door, met argumenten als: sales heeft het al moeilijk genoeg en de fabriek moet toch gevuld worden in een markt die tegenzit. Uit mijn onderzoek blijkt echter dat lookalike producten juist tot een dáling van volumes, sales, winst en cashflow leiden, niet tot een ­stijging. Sommige bedrijven saneren hun productrange wel, maar de ­gemiddelde groei was zelfs in 2009 nog 4,5 procent.”

De remmen werken niet?

“De strategische kaders werken vaak niet. De strategie wordt doorgaans slecht ­vertaald in productkeuzes, en biedt ook geen operationele richtlijnen om product­uitbreiding tegen te gaan. Impulsieve ­reacties op de markt verdringen dan vaak de mooie strategische bedoelingen.”

Vormen productie en logistiek nooit een rem?

“Per bedrijf verschilt de flexibiliteit van de supply chain aanzienlijk. Maar het ­gekke is dat dit nauwelijks van invloed is op de mate van assortimentsuitbreiding. Er wordt van alles bij gejongd zonder dat rekening wordt gehouden met de ­effecten daarvan op productie en logistiek. Ik vat dit proces samen met: de klant wenst, sales dicteert, operations accepteert en productie crepeert.”

Houden productie en logistiek te vaak hun mond dicht?

“Met name in top-down geleide ­bedrijven gaat het mis. Sales roept dat het moet, omdat ze anders markt verliest. Vaak is er dan nog wel overleg met ­operations, maar die hebben veel minder invloed. Ze zijn vaak bang uitgemaakt te worden voor ‘niet marktgericht’, vrezen outsourcing van de ­productie en kunnen bovendien vaak de onzichtbare kosten niet aantonen. En als ze al eens tegensputteren, gaat sales naar de baas. Die laat zijn oren dan meestal hangen naar de commercie. Pas later ­blijken de problemen als hoge voorraden en efficiëntieverlies.”

Wat moet er gebeuren?

Kinzo: niet kiezen, niet gekozen
Ondanks een omzet van een kleine 50 miljoen euro ging Kinzo in de zomer van 2009 toch ­failliet. De maker van handgereedschappen uit Ede kampte vooral met overtollige voorraden door een enorm brede product­range. Martijn Laar zag het met lede ogen aan: “Ze zagen hun markt in de kern eroderen en vormden zich strategisch om tot ‘total solutions provider’. Ze haalden van alles binnenboord uit ­China, wel 5.000 producten. Maar logistiek en sales konden dat helemaal niet ­behappen. Het is niet de enige oorzaak van hun faillissement, maar wel een belangrijke.”
Kinzo breidde uit van grofweg 10 productcategorieën met zo’n 1.000 producten naar 35 ­categorieën met meer dan 7.000 producten. “Een kerstboom werd opgetuigd zonder dat ­duidelijk was waar de klant echt behoefte aan had. Ze deden ook dingen goed, zoals het flexibel samenstellen van gereedschapskisten met al die producten, maar de schaal werd reusachtig breed en de complexiteit te groot. Ze hadden ­moeten focussen op hun operational excellence: lean product ranges en lean processen om zo de basis weer op orde te krijgen. Producten bij jongen om verlies in je core categorieën te compenseren werkt niet. Maar ook hier geldt: wie niet kiest, wordt ook niet gekozen.”
“Eerst moet de directie de besliscriteria en machtsverhoudingen bijstellen. Het moet meer over feiten gaan, operatie en commercie moeten samen aantonen dat een ander product echt voorziet in een behoefte en echt geld oplevert.”

Is de directie dan doof voor kritiek en blind voor voorraadgroei?

“Nee. Voorraadbeheer staat overal hoog op de agenda. Het is daarom ook zo gek dat ­productranges ongebreideld mogen groeien, omdat dat de voorraden en cash flow meteen zeer negatief beïnvloedt. Op korte termijn wordt dat blijkbaar voor lief genomen. Ik sprak operationeel ­managers die zeiden: ‘80 procent van ons assortiment is er alleen voor de catalogus’. En een ander: ‘De helft van onze range is ­historische gegroeide crap waar geen klant op zit te wachten’. Kennelijk wordt dat intern niet gezegd of niet gehoord.”

We horen toch al decennia van bedrijven niet ­anders dan dat ze zo goed reageren op de markt en dat ‘de klant’ zo hoog in het vaandel staat?

“Ja, maar luisteren naar de klant is iets anders dan een dictaat van sales. Je moet je afvragen of sales niet te makkelijk voor elk marktprobleem een productoplossing zoekt, want de informatie waarop ze zich baseren is vaak heel dun, of ze volgen blindelings de concurrentie. Daarom moet er in elk bedrijf ruimte zijn voor ­gezond verstand en tegenspraak. ­Spanning tussen commercie en operatie is ­gezond. Het probleem is echter dat sales niet wordt afgerekend op winst maar op afzet, en vooral die van nieuwe producten. Vaak hebben ze geen idee van de operationele kosten en blijven ze er ook liever verre van.”

U noemt ook de druk van r&d: we hebben iets nieuws gevonden, maak het dan ook maar. En je moet toch ook snel innoveren?

“Dat is waar. Maar het probleem is: van de nieuwe producten is slechts 38 ­procent echt nieuw, 62 procent betreft variaties van bestaande producten. Opvallend, want als je zegt uit te breiden om in ­nieuwe klantbehoeften te voorzien of om je te onderscheiden van de concurrentie, dan is meer van hetzelfde niet echt de ­oplossing. Echt nieuwe producten ­leveren veel meer marge dan facelifts en upgrades, waar vaak verlies op gemaakt wordt als je alle kosten goed meetelt.”

Kunt u een voorbeeld noemen?

“Ik ken een bedrijf in chemicaliën om leer te bewerken, dat jaarlijks 250 nieuwe ­variaties op de markt bracht, louter ­omdat ze werden uitgevonden. Ik ken ook een buizenproducent die in grote voorraadproblemen kwam door opportunistische assortimentsuitbreiding. En een producent van huishoudelijke ­apparatuur ­introduceerde elk kwartaal tot wel 80 nieuwe producten, omdat dat nu ­eenmaal de hobby van de baas was (wijnkoelers) of omdat ze nu eenmaal beschikbaar ­waren in de Chinese supply base (nog meer kleurtjes, nog meer ­features).”

Nog meer van zulke leuke voorbeelden?

“Plantenvoedingproducent Chrysal, een klassebedrijf met een onderscheidend businessmodel dat draait om ­klantrelaties, kennis en service, is op een gegeven ­moment gaan uitdijen met duizenden producten voor verschillende bloemen, waterhardheid, verpakkingen en ziektes, terwijl dat weinig echte ­waarde voor de klant toevoegde. Ander voorbeeld is een producent van diepladers. Daar leidden wensen van individuele klanten tot 56 mogelijke opties op een trailer in een dure productieomgeving. Daar zag ik het verdienpotentieel ook niet van in.”

Zijn er ook goede voorbeelden?

“Bij tegelproducent Mosa is het product-portfolio een direct afspiegeling van de design- en innovatiestrategie. Vanuit die filosofie is er een rem gezet op variaties in bijvoorbeeld hardheid van tegels en verpakkingen, omdat die tot veel kosten aan de achterkant leiden. De product-range is wel uitgebreid met innovaties in coatings en decoratie van tegels. Die tweedeling is vanuit de markt en door sales, marketing en de operatie samen ­gemaakt. Sales houdt zich daar ook aan. Je ziet daar, met uitzondering van vorig jaar, al 10 jaar dubbele cijfers in groei en winst. Ook Damen Shipyards is goed ­bezig. Zij maken standaard casco’s in ­lagelonenlanden die op de werf in ­Gorinchem volledig worden ­gecustomized naar klantbehoefte.”

Werken daar betere, zelfkritische managers?

“Ja, ook. Je ziet vaak dat men pas in de productrange snijdt als de bank of ­nieuwe aandeelhouders er tijdens een fusie, ­overname of sanering op aandringen. Uit ­eigen beweging ruimen managers zelden hun kamer goed op.”

Hoe komt dat?

“Range maintenance is niet sexy, een ­productinnovatie is veel leuker. En als de ene innovatie mislukt, gaat men er vaak overheen met weer een andere variatie, in plaats van zich te ­bezinnen op de ­strategie (Zit ik wel in de goede ­markten?), de positionering (Wat wil ik zijn en voor wie?) en de ­waardeproposities (Waar maak ik het verschil?). Sommige managers zeiden me echt: ‘Het ­opschonen van het portfolio doen we eens per jaar, tijdens een koffiepauze’.”

U had er bij Philips zelf ook mee te maken?

“Ja, ik herkende dat heel sterk. Sales ­bestelt vaak nog net even 500 stuks van een variant die op het punt staat uit de handel te worden genomen. Daarvoor koopt de fabriek dan één rol verpakkingsmateriaal, die vervolgens alleen op komt als er nog drie special deals worden ­gedaan. Het is gewoon erg moeilijk om die ouwe meuk eruit te krijgen.”

In de reclame geldt: 50 procent werkt niet, maar je moet 100 procent adverteren voordat je weet welke 50 procent wél werkt…

“Dat is zeker niet het geval in product­beleid. Uit onderzoek, onder bijvoorbeeld fast moving consumer goods en consumer ­durables blijkt dat je met duidelijke ­strategische kaders en keuzes op basis van goede markt- en ­financiële cijfers ­zeker 20 procent van je ­assortiment kunt schrappen zonder ook maar iets aan sales te verliezen. 20 procent is voor iedereen haalbaar.”

Is het een probleem van Nederlandse aard?

“Nee. Ik deed mijn onderzoek in Nederland, maar het probleem is internationaal en niet beperkt tot de industrie. Je ziet het zelfs bij banken. ABN Amro ­adverteert nu niet voor niets met: ‘We gaan van 20 spaarvormen terug naar 3’. Het speelt dus net zo goed in de dienstverlening.”

 


Wie is Martijn Laar?

Martijn Laar (39) is managing consultant bij Berenschot. Hij hoopt binnenkort aan Nyenrode te promoveren op zijn onderzoek naar productportfoliomanagement onder 255 industriële bedrijven. Laars interesse voor dit onderwerp komt voort uit zijn 10-jarige ervaring bij Philips DAP, waar hij wereldwijd verantwoordelijk was voor het productbeleid van onder meer keukenapparatuur. In zijn werk bij Berenschot helpt hij bedrijven het productportfolio af te stemmen op de eisen van markt, de strategie en de supply chain.


>> Dit artikel is afkomstig uit MT magazine. Bestel de nieuwste editie online <<