Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Stephen Covey

Ze vernieuwde de traditionele slijterijketen Gall & Gall tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak. Nu moet Albert Heijn er voorzichtig aan ook aan geloven, want commercieel directeur Marit van Egmond (1973) zet ook daar de verjonging in. 1. Wees proactief ‘Als persoon ben ik nieuwsgierig van aard en vind ik het fijn om vooral naar voren te kijken. Als 25-jarige managementtrainee ben ik voor Ahold naar Shanghai vertrokken. De supermarktbusiness was daar nog volop in ontwikkeling. Voor mij dus een fase van puur pionieren, wat ik erg leuk vond. Daar heb ik ervaren dat verandering de enige vooruitgang is. Door een combinatie van een heldere visie, enthousiasme en daadkracht weet ik vernieuwingen te realiseren. Gewoon beginnen, gewoon doen past écht bij mij. Het bruist in mijn hoofd continu van de ideeën. Het is dan ook vooral een uitdaging om dat te doseren.’ 2. Begin met het einde voor ogen ‘Bij elke baan is het belangrijk om helder te hebben wat je wilt bereiken. Voor mij is het cruciaal dat een visie of plan eenvoudig uit te leggen is en voor iedereen in de organisatie te begrijpen is. Dan kun je je mensen – binnen deze kaders – ook de ruimte geven. Bij Gall & Gall wilden we graag een jongere doelgroep aanspreken – 25+. Het hele bedrijf is daarom omgevormd tot een eigentijdse drankenspeciaalzaak met een nieuwe uitstraling, nieuwe marketingcampagne en webwinkel. De medewerkerstrainingen waren hierbij cruciaal. Toen ik drie jaar geleden begon aan mijn huidige baan, zag ik dat Albert Heijn een soort retailministerie was geworden, te stroperig en te veel bezig met de interne processen. Ik heb daarom de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie willen leggen en het ondernemerschap en vakmanschap in de commerciële rollen teruggebracht. Met een sterke focus op vernieuwing van het assortiment en snellere processen.’ 3. Belangrijke zaken eerst ‘Op een directeurspost in de retail is dit principe cruciaal. Dagelijks krijg ik veel verschillende onderwerpen op mijn bordje, variërend van het nieuwe kerstassortiment en investeringen in onze koffiefabriek tot de samenwerking met zusterbedrijf Delhaize en de footprint van onze verpakkingen. Retail stopt nooit. Ook privé kijk ik met retailogen naar de wereld, gewoon winkelen is er niet meer bij [lacht]. De crux is: snel besluiten wat belangrijk is en wat mijn team het beste kan oppakken. En onderscheid maken tussen belangrijk en urgent; daar helpt dat heldere plan natuurlijk ook weer bij.’ Lees het volledige interview in MT magazine. Bestel hier een proefabonnement of koop een los nummer. 

Persoonlijk Leiderschap

Marit van Egmond (nieuwe CEO Albert Heijn): ‘Een visie moet simpel uit te leggen zijn’

Vandaag werd bekend dat Goudhaan Marit van Egmond de nieuwe CEO van Albert Heijn wordt. MT interviewde haar in 2017...

author Wessel Simons

clock 4 min

Welke lessen worden er getrokken uit de schare managementboeken die verschijnt? Snezana Zivcevska, voormalig professioneel basketballer voor het nationale team van Moldavië en nu werkzaam als projectmanager bij softwarebedrijfIBM, zou willen dat ze 7 habits of highly effective people van Stephen Covey had gekend tijdens haar sportcarrière.

Management

Wijze managementlessen: ‘Succes kun je telkens opnieuw proberen te bereiken’

Welke lessen worden er getrokken uit de schare managementboeken die verschijnt? Snezana Zivcevska, voormalig professioneel basketballer voor het nationale team...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Vaker nee zeggen MT

Management

Zo zeg je vaker nee

Hoe vaak zeg jij ja als je eigenlijk nee wilt zeggen? Nee zeggen is lastig, maar te vaak ja zeggen...

author Kim van de Wetering

clock 2 min

Persoonlijk Leiderschap

Ritchy Drost over de 7 eigenschappen van Covey

CFO Ritchy Drost (43) van VodafoneZiggo staat steevast in de Goudhaantjes-lijst van MT, de lijst van meest talentvolle managers jonger...

author Wessel Simons

clock 1,5 min

Management

Maurice Unck (RET): ‘Ik ben altijd menselijk, maar ik ben ook altijd de baas’

Hoe past Maurice Unck, directeur van het Rotterdamse OV-bedrijf RET, de zeven leiderschapsprincipes van Stephen Covey toe?

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Aan het einde van elk jaar gaan we inventariseren. Welke onderwerpen hebben onze lezers aangesproken en welke minder? In elke categorie stellen we een top-5 van best gelezen artikelen op, zodat jij weet wat jouw mede-manager leest. Dit is de top-5 van de categorie Leiderschap.

Persoonlijk Leiderschap

Dit zijn de best gelezen leiderschapsartikelen van 2017

Aan het einde van elk jaar gaan we op de redactie inventariseren. Welke onderwerpen hebben onze lezers aangesproken en welke...

author Romy Donk

clock 1,5 min

#1 Wees proactief ‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’ #2 Begin met het einde voor ogen ‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’ #3 Belangrijke zaken eerst ‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’ #4 Denk in termen van win-win ‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’ Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine. 

Persoonlijk Leiderschap

Oud-CEO Frits van Paasschen: ‘Ik kan geen plan uitvoeren waar ik niet in geloof’

Twee jaar geleden stapte hij op bij de internationale luxehotelketen Starwood. Frits van Paasschen (56) was er acht jaar lang CEO....

author Robin Uitham

clock 2,5 min

#1 Wees proactief Van den Berg: 'Onder dit principe versta ik: herken kansen en grijp ze. Je kunt eindeloos wachten tot de ideale kans zich voordoet, of je pakt een mogelijkheid en maakt er een ideale kans van. Dit is mijn eerste baan bij een Nederlands bedrijf. Op papier lijkt het misschien niet de meest uitdagende functie, maar het is juist enorm interessant. Nederland staat aan de vooravond van een heuse Energiewende. Binnen 25 tot 30 jaar zal aardgas uit onze huishouding verdwenen zijn. Miljoenen huishoudens gaan de omslag meemaken naar nieuwe manieren van koken en verwarmen. De impact van deze transitie, dat is wat me in deze baan aansprak. Een verschil met mijn vorige banen is ook dat ik nu veel meer met overheden in gesprek ben. Interactie met de publieke sector was toch wel een blinde vlek op mijn cv.' #2 Begin met het einde in gedachten 'Ik zet een vlag op de weg en zeg: die gaan we veroveren. Geen mooie woorden als ‘we staan voor een warmtetransitie, enzovoort, enzovoort’, maar: ‘we worden als bedrijf vijf keer zo groot!’ In welke bedrijfstak kun je dat zeggen? De opdracht om deze organisatie klaar te stomen voor de toekomst is een heel spannende. Hoe worden we snel schaalbaar en met welke mensen gaan we deze transitie door? Er werken hier gedreven mensen met veel technisch knowhow, maar bijvoorbeeld het klantbewustzijn kan beter, zeker nu we er de komende jaren veel nieuwe stadswarmteklanten bij krijgen. Van sommige medewerkers gaan de ogen meteen glimmen als je zegt ‘vijf keer zo groot’. Dat zijn vaak ook de mensen die met nieuwe plannen komen. Als manager wil ik een omgeving creëren waarin zij die plannen in vrijheid kunnen ontwikkelen. Wel steeds met het doel voor ogen: vijf keer zo groot worden.' #3 Belangrijke zaken eerst 'Zodra ik ergens nieuw binnenkom, kijk ik naar de organisatiestructuur en naar welke mensen bij die structuur passen. Ik ben open en transparant over mijn verwachtingen, maar ook over wat mensen van mij kunnen verwachten. Ik verwacht dat iedereen kritisch durft te zijn en elkaar durft aan te spreken op zijn prestaties. Bij General Electric was ik gewend aan een gezonde onderlinge competitiviteit. Het was extreem gedisciplineerd bedrijf, waar mensen intrinsiek gemotiveerd waren om zichzelf te verbeteren. Geen enkel bedrijf is perfect, maar ik vond het goed dat mensen daar een gemeenschappelijke taal spraken. Dat is een belangrijke voorwaarde als je een open cultuur wilt creëren waarin een junior ingenieur de manager kan aanspreken met een goed idee. Een gemeenschappelijke taal bij Eneco herijken en stroomlijnen zie ik als mijn verantwoordelijkheid.' Wil je het volledige interview met Michiel van den Berg lezen? Bestel dan een gratis proefnummer van de nieuwe editie van Management Team magazine.

Persoonlijk Leiderschap

Michiel van den Berg over de 7 eigenschappen van Covey

Goudhaan Michiel van den Berg (42) kwam terug uit het Midden-Oosten om directeur Warmte & Koude te worden bij energiebedrijf...

author Wessel Simons

clock 2 min

Sinds 2010 staat Job Dura als voorzitter van de raad van bestuur aan het roer van bouwconcern Dura Vermeer. Na een studie bedrijfseconomie en een paar jaar ABN Amro lonkte in 1990 het familiebedrijf dat Dura’s betovergrootvader (en naamgenoot) in 1855 in Katendrecht als een timmerwinkel begon. Inmiddels werken er 2600 mensen bij Dura Vermeer, dat ruim 1 miljard euro omzet heeft. Hoe past Job Dura als vijfde generatie de leiderschapsprincipes van Stephen Covey toe? Wees pro-actief ‘Te lang praten en nadenken over mogelijke risico’s heeft volgens mij weinig zin: actie ondernemen is soms belangrijker dan alles 100 procent uitgedacht hebben. Familiebedrijven staan bekend als risicomijdend, maar volgens mij is dat een verkeerd beeld. Iedere generatie zou als de eerste generatie moeten zijn en actief ondernemen. Onderbuikgevoel speelt daarbij een belangrijke rol: de helft mijn keuzes is grotendeels gebaseerd op gevoel. Dat ontwikkel je deels door ervaring, maar je moet het ook in je hebben om situaties of mensen in te kunnen schatten. De motivatie om goede keuzes te maken is bij mij extra groot in vergelijking met mensen in een soortgelijke positie bij een niet-familiebedrijf. Als zij het niet naar hun zin hebben, kunnen ze overstappen. Ik heb die zelfstandigheid als naamdrager en aandeelhouder niet: je moét er iets van maken.’ Begin met het einde voor ogen ‘Een bouwbedrijf is heel afhankelijk van de markt en overheidsaanbestedingen. Je kunt nooit verder dan een jaar of zes vooruitkijken. Dat staat haaks op de langetermijnblik van een familiebedrijf. We stellen onszelf doelen op zaken als margeverhoging, marktverbreding, innovatie en digitalisering. Van het digitaal voorbereiden van bouwprocessen tot Google Glass op de bouwplaats, van leiderschapstrajecten tot het aantrekken van meer vrouwen op de bouw: alles om het bedrijf beter te maken. Daarbij blijven onze familiewaarden – betrouwbaarheid en kwaliteit – na 160 jaar nog steeds overeind. Mijn persoonlijke doel? Dat Dura in de top drie staat van innovatiefste en succesvolste bouwbedrijven van Nederland, op het moment dat ik het overdraag. Dat zou een mooie bekroning zijn.’ Stel prioriteiten: belangrijke zaken eerst ‘Door je doelen helder voor ogen te hebben, is het ook makkelijker om prioriteiten te stellen. Het zijn als het ware handvatten: past deze aanbieding binnen onze doelstellingen? Vroeger was ik minder goed in nee zeggen, maar tegenwoordig sla ik de helft van alle afspraken af. Op die manier creëer ik rust, en kan ik me beter focussen op de projecten die we wel aannemen. Daarbij maak ik de afweging wat het beste is voor het bedrijf: klanten gaan altijd voor andere zaken. Ik zou graag wat meer bij projecten gaan kijken, maar daarvoor ontbreekt vaak de tijd. Ook delegeren is belangrijk: waar kunnen andere mensen beslissingen over nemen? We zijn de laatste tijd meer horizontaal gaan werken, waardoor projectleiders soms belangrijker zijn dan directeuren: zij moeten zelfstandig en snel beslissingen nemen.’ Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dan een proefnummer van Management Team magazine.

Persoonlijk Leiderschap

‘Je moet niet denken dat je zelf de slimste bent’

Hoe past Job Dura (55) van bouwbedrijf Dura Vermeer Covey’s zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? ‘Soms...

author Loeka Oostra

clock 2 min