Geen producten in de winkelwagen.
#1 Wees proactief
‘Eerder ben ik betrokken geweest bij fusies tussen kabelbedrijven. Dus de truc om binnen dezelfde sector groter te worden, kende ik al. Een fusie van een kabelbedrijf en een telecomprovider stond hoog op mijn verlanglijstje. Tussen Vodafone en Ziggo was er amper overlap; het was een fusie tussen een vast en een mobiel bedrijf. Bij elk fusieproces moet je proactief doorpakken om een nieuwe cultuur neer te zetten. Het gevaar is dat er een wij-zij-gevoel ontstaat. Nu bouwen we met respect voor het verleden aan een gezamenlijke toekomst. Daarbij helpt mijn ervaring bij UPC en Ziggo zeker. Ik weet nu dat je vaker iets écht doorleefd moet hebben, zoals een fusieproces, om betere besluiten te kunnen nemen.’
#2 Begin met het einde voor ogen
‘Het is belangrijk dat je kunt uitzoomen. Het gaat er niet om dat we laten zien dat we kúnnen integreren. We maken een nieuwe entiteit. We zijn geen kabel- of telecombedrijf meer, maar een entertainmentbedrijf. Ook op managementniveau is dit principe belangrijk. Vóórdat ik dit avontuur aanging, wilde ik kennismaken met de aanstaande CEO (‘Wereldmanager’ Jeroen Hoencamp, de voormalige manager van Vodafone UK, red.). Dat ging om vrij simpele vragen: hoe kijkt hij tegen de balans werk-privé aan? Hoe wil hij deze organisatie opbouwen? Het klikte, en dat doet het nog steeds. Wij denken allebei dat structuur, rollen en verantwoordelijkheden belangrijk zijn. Dat is misschien ouderwets, maar het is wel de basis om tussenstappen te kunnen zetten. Zo hebben we in september 2017 de eerste miljoen klanten kunnen converteren naar de nieuwe organisatie. Het einde is zeker nog niet in zicht, het is doorbuffelen. Ik verwacht dat de integratie over drie tot vier jaar is afgerond, maar eigenlijk ben je nooit klaar.’
#3 Belangrijke zaken eerst
‘De allergrootste valkuil is dat je te veel gericht bent op de details. Vier weken na de aankondiging van de fusie (oktober 2016, red.) moesten onze financiële kerncijfers op orde zijn. Dat was de basis. Vervolgens moesten we ervoor zorgen dat de relatie met de klanten niet verstoord zou worden. Die was tevreden en moest niet op tilt slaan. Intern deelden we onze visie en zeiden we: doe vooral wat je eerst deed. Wél verwachten we dat je actief meedenkt over de nieuwe strategie. Uiteindelijk zijn honderden mensen betrokken geweest bij het formuleren van die nieuwe strategie, waarin letterlijk en figuurlijk verbinding extern en intern voorop staat.’
Wil je het volledige interview met Ritchy Drost lezen? Klik hier voor een abonnement.
