Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Waarom Shoeby-ceo Mitch van Deursen (28) zijn concurrenten wil wapenen in de strijd tegen Amazon

Mitch van Deursen, de 28-jarige ceo van modeketen Shoeby, wil met een nieuwe AI-dienst de retailwereld opschudden. ‘Ik heb maar een concurrent, dat is Amazon.’

Mitch van Deursen
Shoeby
Je leest nu: Waarom Shoeby-ceo Mitch van Deursen (28) zijn concurrenten wil wapenen in de strijd tegen Amazon

Als jonge leider van een modeketen met 1400 medewerkers en 225 vestigingen hoeft hij zich niet te vervelen. Maar wat Shoeby-ceo Mitch van Deursen betreft kan er best nog een bedrijf bij.

Naast het aansturen van Shoeby – dat ondanks een coronatik vrolijk winkels blijft openen – werkte Van Deursen de afgelopen drie jaar aan een nieuwe clouddienst voor retailers (vanaf ongeveer 20 winkels). Die kunnen daarmee bijvoorbeeld kledingadviezen geven met een AI-stylist en hun voorraadbeheer digitaliseren.

De dienst (Wair) gaat deze maand officieel live, met vier launching customers (namen worden niet gedeeld). Er werken dertig mensen aan het platform, dat Shoeby bouwde met BrainCreators, een Nederlandse aanbieder van AI-software. Voor het ontwikkelen van het platform werd Shoeby gebruikt als testomgeving.

Passie voor tech

Van Deursen nam de leiding bij Shoeby in 2017 (op 24-jarige leeftijd) over van moeder Mieke van Deursen. Die was het bedrijf 40 jaar geleden samen met haar man John begonnen met een winkel in Den Bosch.

Met Wair kan Van Deursen zijn passie voor technologie uitleven. Zo was de ceo in 2012 al mede-oprichter van platform voor modewinkels Winkelstraat.nl. Daarna smeedde hij vergevorderde plannen om in Silicon Valley een eigen startup te lanceren, onder de vleugels van een accelerator. Maar in dezelfde maand dat hij naar San Francisco zou vliegen, viel die droom in duigen.

De boosdoener was een zware variant van de ziekte van Pfeiffer, vertelt Van Deursen. ‘Ik kon twee maanden bijna niks meer en was compleet van de wereld. Ik moest thuis blijven, maar voor iemand met ADHD is stil zitten lastig. Ik ben toen bij Shoeby een project gaan doen, en dat beviel zo goed dat ik ben gebleven. Het voelde toch als een warm bad.’

Je eigen koers uitstippelen

Eigenlijk wilde Van Deursen zijn eigen koers uitstippelen. Zoals meer ondernemers in de dop was had hij op school ‘moeite met autoriteit’ en was hij soms ‘lastig en onhandelbaar’. Na de middelbare school was hij dan ook snel klaar met het onderwijs.

Ik nam niets voor lief

Van Deursens ouders stimuleerden hem om vooral zelfstandig problemen op te lossen. ‘Ik ben net als mijn mijn ouders autodidact. Wat ik van hun meekreeg was zelf dingen organiseren, zelfvoorzienend zijn, tegen de stroom inzwemmen en je eigen visie ontwikkelen. Ik nam niets voor lief en ontwikkelde een sterke bewijsdrang. Daar stimuleerden zijn mij in.’

‘Mijn ouders waren jong succesvol. Ik wilde niet “de zoon van” zijn. Zo van, die zal er wel niks hoeven te doen. Daar had ik een pokkenhekel aan. Dus liep ik al vanaf mijn achtste rond met een bolderkar, waaruit ik eieren en nootjes verkocht, en had ik handeltjes op de middelbare school, waar ik geld mee verdiende om mijn eigen dingen te bekostigen.’

Meeluisteren in de boardroom

Voordat Van Deursen ceo werd, kon hij wel meeluisteren in de boardroom van Shoeby (zus Jill van Deursen werd 2018 mede-eigenaar en Chief of Product). Daar mengde hij zich in discussies over innovatie en de toekomst van retail.

Dat ging vaak over de opmars van e-commerce, een ontwikkeling die steeds meer omzet afsnoepte van winkels. Van Deursen nam zich voor om Amazon en Zalando niet als bedreiging te zien, maar om bij hun juist de kunst af te kijken. ‘Ze gaan tien keer zo hard als andere organisaties’, zegt Van Deursen. ‘Die bedrijven kunnen als tech driven companies harder opschalen, zijn flexibeler, efficiënter en maken minder fouten.’

De heilige graal

Alles draait daarbij om mensen, zegt de Shoeby-ceo. ‘Waar zijn zij mee bezig, en hoeveel impact kunnen ze maken? Bij moderne retailers als Bol.com en Amazon werkt ongeveer de helft van de mensen aan het continu verbeteren van de customer journey. Die is daar zo goed als gedigitaliseerd, of het nu gaat om online, de winkel, marketing of inkoop. Dat is ook voor mij de heilige graal.’

Traditionele retailers verliezen volgens Van Deursen te veel tijd aan overhead en administratie. ‘Daar zit te veel waste. Loop voor de grap eens binnen bij een van die moderne retailers, en vraag waar de administratie zit voor logistiek of finance. Die is er niet.’

Top notch tech-fundering

Je kunt beter ‘een leger techneuten’ aannemen, waarmee je continu kunt experimenteren en valideren, stelt de ceo. ‘Je moet een hele sterke, tech-fundering hebben, die moet top notch zijn. Wij hebben die transitie bij Shoeby ook moeten maken, en hebben 2,5 jaar gespendeerd om de customer journey super strak te optimaliseren.’

Van Deursen gelooft nog altijd ‘heilig’ in de fysieke winkel, die volgens hem meer een touch point wordt, een plek voor service, ‘beleving’ en sociaal contact. Maar ook daar ligt er wat hem betreft een digitale kans, met behulp van camera’s en instore analytics bijvoorbeeld. ‘Shoeby heeft 700.000 actieve klanten. Die moet je kunnen zien, ook via social media bijvoorbeeld. Waar zitten ze in de funnel, en welke functionaliteit heeft iemand nodig?’

Skin in the game

Die kennis wil Van Deursen nu aanbieden met Wair, dat meerdere losse diensten aanbiedt, zoals voor het automatiseren van logistiek of inkoop. Een jaarlijkse prijs van 40.000 tot 60.000 euro per onderdeel vraagt van retailers een serieuze investering. Van Deursen hamert erop dat de oplossing ‘keihard’ moet bijdragen aan de marge van een retailer. ‘We hebben skin in the game. Als de tool niet rendeert, dan betaal je niks, en betalen wij alles.’

Retailers kunnen Wair volgens Van Deursen binnen ongeveer een maand implementeren. Om te zien wat de opbrengst is, en om de resultaten te kunnen tweaken, draait de dienst daarna een testfase van twee maanden. Bij de eerste paar klanten zorgde de dienst volgens de ceo toe nu toe voor ‘substantiële toegevoegde waarde’.

Een vuist maken

De SaaS-dienst is voor Van Deursen Group (een family office die ook in vastgoed en andere bedrijven investeert) en medeaandeelhouder BrainCreators een nieuw verdienmodel. Was het voor Van Deursen ook een overweging om de technologie voor zichzelf te houden en de concurrentie te slim af te kunnen zijn? ‘Ik heb maar een concurrent, dat is Amazon en misschien Alibaba’, reageert de ondernemer.

Als we niet samenwerken, dan zullen die anderen alleen maar sterker worden

‘Wat mij betreft is het juist goed dat we met het mkb en het grootbedrijf – zo’n beetje tot aan de Zara’s van deze wereld – in de nieuwe wereld kunnen retailen, en een vuist kunnen maken. Het is zo belangrijk dat we concurrentie behouden en dat winkelstraten vitaal blijven. Als we niet samenwerken, dan zullen die anderen alleen maar sterker worden en meer marktaandeel pakken.’

Of Van Deursen zichzelf zo een rol toebedeelt als soort een redder in retail-nood? ‘Die positie zou ik absoluut niet willen claimen. Maar de retailwereld moet zich wel sneller ontwikkelen én de ontwikkelingen uit Silicon Valley en China omarmen. Als leiders moeten we zorgen dat we daarop inspringen en meegaan in positieve ontwikkelingen. Want als het goed is, wordt het aanbod voor klanten en de impact op de wereld daardoor uiteindelijk beter.’