Marlou Jenniskens (ceo Bux)

Beleggingsplatform Bux behoeft nauwelijks introductie, maar dat je er binnenkort ook kunt sparen, is nog niet algemeen bekend. Dat is een project waar Marlou Jenniskens (1984) als ceo van de ABN Amro-dochter haar schouders onder zet. Begin februari verruilde ze haar werk bij de afdeling Digital Wealth Products om het gezicht te worden van Bux. Een stap die ze onder meer kon zetten dankzij haar doorzettingsvermogen en leergierigheid.

Maar ook dichter bij huis ziet Jenniskens verklaringen voor het tempo waarin ze carrière maakt. ‘Van mijn ouders heb ik altijd de vrijheid gekregen om dingen zelf te regelen. Ik kreeg veel support en vertrouwen, maar leerde ook dat je moest werken voor wat je wilde. Ik kom uit een klein dorpje in Brabant, mijn eerste baantje was bessen plukken voor zo’n 8 gulden per dag. Ik deed dat met zulke precisie dat ik weinig bakjes vol kreeg, terwijl je per bakje betaald werd. Ik leerde toen dat doorslaan in perfectionisme niet per se wat oplevert.’

Persoonlijke missie: zelfredzaamheid

Dat ze nu Bux leidt, is ook mogelijk doordat haar man veel taken voor hun gezin op zich neemt. ‘Terwijl hij erg succesvol is met zijn eigen bedrijf. Ik denk dat de sterkste mannen zich niet geïntimideerd voelen door een vrouw die carrière maakt en het zien als een partnership – en ik ben gezegend met zo’n partner.’

Bux sluit bovendien  aan bij een persoonlijke missie van de ceo: mensen helpen financieel zelfredzaam te worden. ‘Veel mensen, met name vrouwen, kennen hun persoonlijke financiële situatie niet goed genoeg. Vrouwen zijn een stuk kwetsbaarder in dit opzicht en ik zet me ook buiten mijn werk graag in om vrouwen hiermee te helpen. Als je iets doet waar je passie ligt, kun je de beste versie van jezelf geven.’

Collega’s merken die passie soms goed. ‘Ik ben een open boek. Soms kan dat fijn zijn, maar ook als ik iets niet begrijp of moeilijk vind, is dat van mijn gezicht af te lezen. Ik vind dat niet per se een goede leiderschapskwaliteit, maar het verraadt mijn passie voor wat ik doe.’

Het staat wel op haar lijstje met ontwikkelpunten: ‘Ik wil mijn non-verbale communicatie verbeteren.’

Radicale shift naar transparantie

Intussen staat Jenniskens als een van de next leaders voor een tijd waarin volgens haar ‘een radicale shift naar transparantie’ moet plaatsvinden. ‘Met het tempo waarin technologie de wereld overneemt, kunnen fouten of onopgeloste problemen een steeds grotere impact hebben. Als management moet je een omgeving creëren van psychologische veiligheid en vertrouwen. Je moet uitstralen dat er fouten mogen worden gemaakt. Als ze maar snel worden opgelost en ervan wordt geleerd.’

Bij Bux is dat al praktijk: daar staan regelmatig geleerde lessen op de ‘all hands’-agenda die het gehele bedrijf bijwoont.

De grootste uitdaging voor de komende jaren is de balans bewaken tussen snelle innovatie en grotere efficiëntie aan de ene kant, en veiligheid, privacy en consumentenbescherming aan de andere kant. Jenniskens: ‘AI biedt enorme kansen, maar versnelt ook risico’s. Hoe bescherm je consumenten daartegen? Als leider moet je de verleiding van exponentiële groei kunnen weerstaan ten gunste van gecontroleerde groei.’

Talent niet door tech vervangen

Ook moeten we de menselijke maat in het oog houden in een wereld waarin AI heel veel werk kan overnemen. ‘Maar die twist die net het verschil maakt, komt vaak niet van AI. Daarom moet je de juiste mensen aantrekken en behouden. Mensen met talenten die niet gemakkelijk door technologie kunnen worden vervangen. Denk aan intuïtie, creativiteit, bruggen bouwen, onderhandelen, inspireren, richting geven.’ En: mensen die de technologische ontwikkeling kunnen beheersen.

Die technologie is af en toe een lastig beest. Dan is het goed als je op je team kunt vertrouwen, heeft Jenniskens geleerd. ‘Ik heb ooit een moeilijke keuze moeten maken om groen licht te geven op een groot IT-project, terwijl ik voelde dat we eigenlijk meer tijd nodig hadden. Maar het team was goed op elkaar ingespeeld en we vertrouwden erop dat we dit samen tot een goed einde konden brengen. We zeiden: helm op en gaan.’

Die helm was ook wel nodig, maar het mooie was: onder druk werd alles vloeibaar. ‘Wat de voorgaande zes maanden muurvast zat, werd ineens in één dag mogelijk.’ De leiderschapsles: ‘Je kunt nog een half jaar extra droogzwemmen, maar in het diepe is je leercurve steiler en oplossingsvermogen groter.’