Berenice van Gessel (general manager Benelux Uber)

Steeds opnieuw de sprong in het diepe wagen en kansen die zich voordoen grijpen, dat vat de carrière van Berenice van Gessel (1987) goed samen. ‘Comfortabel worden met het oncomfortabele’, noemt ze het. ‘Daardoor blijf je groeien en jezelf ontwikkelen op manieren die je van tevoren nooit had kunnen bedenken.’ Dat devies helpt haar als leider ook, zegt ze tegen ondernemersnetwerk Voka Brussels Metropolitan. ‘Vaak moet je met 20 procent van de informatie 100 procent van de beslissingen nemen. Als je wacht tot je alle informatie hebt, ben je eigenlijk al te laat.’

Sinds oktober 2025 is ze general manager bij Uber Benelux, waar ze haar rentree maakte na vijf jaar in andere delen van de mobiliteitssector te hebben gewerkt. In die periode ging ze ook ondernemen: Van Gessel was begin 2021 medeoprichter van Baqme, een deelplatform voor elektrische bakfietsen. Ze werd erbij gevraagd door een oude bekende uit de financiële wereld. Van Gessel begon haar loopbaan namelijk vijftien jaar geleden in het bankwezen, bij de Britse tak van de Japanse investeringsbank Nomura.

Cirkel rond

Na vier jaar vertrok ze ‘cold turkey’ uit The City. Zonder te weten wat ze daarna zou gaan doen. ‘Ik wist alleen dat ik niet langer in banking wilde blijven.’ Eenmaal terug in Amsterdam had ze tijd om na te denken en met heel veel mensen koffie te drinken. Zo kwam Uber op haar pad. Ze startte in 2016 bij het taxiplatform als operations manager rides: eerst voor Nederland, daarna de Benelux en Noord-Europa. Na vijf jaar Uber werd ze gevraagd mee te bouwen aan Baqme.

Weer zo’n sprong in het diepe. ‘Ik had nooit gedacht te gaan ondernemen. Maar toen de kans zich voordeed, durfde ik mijn comfortabele baan op te zeggen voor een onzeker ondernemersbestaan.’ Met haar terugkomst bij Uber, op de hoogste positie binnen de Benelux-organisatie, is de cirkel nu rond.

Uitdagen op de inhoud

Hoewel vertrouwd, wacht Van Gessel bij Uber geen gespreid (leiderschaps)bedje. Om te beginnen moet ze de kunstmatige intelligentie een plaats geven in haar organisatie – maar dan wel op zo’n manier dat teams de efficiëntiewinst van AI benutten, zonder het eigen vakmanschap en kritische denkvermogen te verliezen.

‘Met AI kan iedereen tegenwoordig binnen een paar minuten een rapport of presentatie opleveren die voor 80 procent klopt’, zegt ze. ‘Als een klant of senior manager ‘on the spot’ vervolgens kritisch doorvraagt, zie je soms dat mensen door de mand vallen. Ze begrijpen de basis niet meer omdat ze te veel stappen hebben overgeslagen.’

Als leider daagt ze haar team daarom veel meer uit op de inhoud. ‘Ik stel ‘waarom’-vragen, laat ze de logica achter de cijfers uitleggen en dwing ze om zélf de resterende 20 procent aan unieke expertise en scherpte toe te voegen.’

Type 1- en type 2-besluiten

Een andere uitdaging is het vinden van een balans tussen psychologische veiligheid en prestatiedruk, geeft ze aan. ‘We willen onze mensen de ruimte geven om te pionieren en fouten te maken. Dat is de enige manier om te groeien. Tegelijkertijd draag ik als leider de eindverantwoordelijkheid voor de resultaten en de risico’s.’

Hoe bewaak je die balans? Concreet doet Van Gessel dat onder meer door met haar team onderscheid te maken tussen twee soorten beslissingen. Bij type 1-besluiten wil ze tot in detail betrokken zijn: dat zijn beslissingen die ‘onomkeerbaar’ zijn of enorme reputatie- of financiële schade kunnen aanrichten. Bij type 2-besluiten – die een lagere impact hebben en indien nodig snel kunnen worden teruggedraaid – heeft haar team daarentegen veel vrijheid.

Een micromanager is ze namelijk ‘absoluut’ niet. ‘Ik stuur op output en geef mijn team de maximale vrijheid om zelf met ideeën en oplossingen te komen. Maar vrijheid is geen vrijblijvendheid.’