Geen producten in de winkelwagen.
‘Veranderen begint met stilstaan en waarnemen wat er gebeurt. Als je de weerstand kunt begrijpen, dan kun je het hanteren’, stelt Rob Leliveld, zelfstandig veranderkundige en docent/leerbegeleider bij Sioo. Hij begeleidt verandertrajecten en onderzoekt daarbij de weerstand.
Weerstand is een containerbegrip, legt Leliveld uit. ‘Er kan van alles aan ten grondslag liggen. Persoonlijk verlies, een onduidelijk doel, onhandige veranderaanpak, werkdruk, professionele trots… Te veel om nu op in te gaan.’
‘Leidinggevenden gaan hier nogal eens te makkelijk mee om. Als je de organisatie indeelt in voorstanders en tegenstanders, dan zie je die tegenstanders als een hindernis. Zolang je niet weet wat de weerstand precies oproept, werkt dit vooral polariserend.’
Uitrollen wordt doorduwen
Managers of projectleiders proberen die hindernis te nemen door rationeel te overtuigen, te onderhandelen of door hun macht te laten gelden. ‘Dat is vaak olie op het vuur’, vertelt Leliveld. ‘Mensen voelen zich niet gehoord en er ontstaat een strijd om het grote gelijk. Uitrollen wordt dan al snel doorduwen.’
Pas als je onderzoekt waar de weerstand vandaan komt, kun je op zoek naar oplossingen. ‘Impliciet ben je dan al aan het veranderen. Wie niet gehoord wordt, gaat immers schreeuwen. Door aandacht te hebben voor wat er speelt, neem je al een deel van de emotie weg.’
De volgende stap is om te handelen naar wat je hebt gehoord. Leliveld: ‘Als bijvoorbeeld blijkt dat iemand het spannend vindt of bang is voor extra werkdruk, dan is dat waar je het over moet hebben. Je kunt de vraag stellen wat iemand nodig heeft om wel mee te gaan. Onderzoeken is daarmee al interveniëren.’
Wat staat er op het spel?
Leliveld geeft direct toe hoe lastig onderzoek kan zijn. ‘Als manager of projectleider ben je in de meeste gevallen al een tijdje met het plan bezig. Bovendien is het voor jou het belangrijkste op je agenda. Maar voor de medewerkers is het vaak helemaal nieuw. Ze hebben waarschijnlijk allerlei vragen en de tijd nodig om het te verwerken. Daarbij is het voor hen lang niet zo belangrijk als voor jou. Het komt naast of bovenop hun eigen taak in de organisatie.’
Dat vraagt om geduld en begrip van de veranderaar. Leliveld raadt aan te luisteren, te betrekken en te onderzoeken om te begrijpen wat er precies aan de hand is. Hij gebruikt daarvoor een aantal modellen om zijn eigen gedachten te ordenen.
‘De SCARF-methode (ook wel bekend als het SCARF-model, dat staat voor status, certainty, autonomy, relatedness en fairness) bijvoorbeeld van neurowetenschapper David Rock, helpt te onderzoeken wat er voor wie op het spel staat en wat er valt te winnen. Het gaat om oeroude principes die mensen nodig hebben om te overleven: autonomie, zekerheid, status, verbondenheid en eerlijkheid. Als je aan één van die principes komt, doet dat zeer. Weten welke in het geding is, helpt om de weerstand te begrijpen en daar gericht op te interveniëren.’
Ogen en oren in de organisatie
Onderzoek kan bestaan uit gesprekken en vragenlijsten, maar ook en vooral uit praatjes in het informele circuit. ‘In een meeting met twintig mensen is het lastig de echte beleving boven tafel te krijgen. Vaak bepalen de eerste twee sprekers de koers van het gesprek en durven anderen daar niet echt meer van af te wijken. Informele gesprekken leveren vaak veel meer inzicht.’
Leliveld geeft een voorbeeld: ‘Ik deed eens een veranderingstraject bij een verzekeraar. Als projectgroep zochten we heel bewust ook de informele circuits op om uit te vinden hoe de verandering werd beleefd. We dronken koffie bij de koffieautomaat, lunchten in de bedrijfskantine en de roker van het projectteam bracht veel tijd door op de rokersplaats.’
‘Elke week stond het thema ‘ogen en oren’ bovenaan op onze agenda en vertelden we elkaar de verhalen die we hadden gehoord. Ze vormden de basis waarop we onze vervolgstappen formuleerden. Wel in een projectkamer bedacht, maar sterk gebaseerd op de beleving in de organisatie.’
Het leverde een belangrijk inzicht op. ‘Door voortdurend met een open houding te informeren naar wat mensen bezighield en dat te erkennen, hoefden we eigenlijk maar heel beperkt te handelen.’
Spreek de juiste taal
Weerstand wegnemen is een kloof overbruggen. Aandacht en onderzoek verkleinen de kloof. Overtuigen, onderhandelen en macht uitoefenen vergroten de kloof. Leliveld: ‘Typische managementtaal versterkt dat effect. Ik was ooit bij een bankdirecteur die één van zijn vestigingen wilde sluiten. Een dag eerder had hij die boodschap gedeeld in een vergadering met ondernemers. Het viel helemaal verkeerd. De weerstand was groot.’
‘Toen ik hem vroeg hoe hij het gebracht had, deelde hij zijn prachtige PowerPointpresentatie met daarin de visie van de bank, de landelijke cijfers en andere interessante, belangrijke zaken. Maar waarom nou specifiek die vestiging moest sluiten werd me niet duidelijk. Nadat ik nog drie keer had gevraagd waarom juist die vestiging, kwamen we tot de essentie: op die locatie werd nog maar één adviesgesprek per week gehouden. “Maar heb je dat ook gezegd?” vroeg ik. “Het zijn ondernemers. Dit is hun denkwereld. Zij snappen heel goed wat wel en niet rendabel is en waarom je dit besluit hebt genomen.”’
‘Uiteindelijk heeft hij dat in een volgende vergadering alsnog gedaan. Toen werd het plotseling mogelijk om het over oplossingen te hebben. Er was behoefte aan een alternatieve afstortplek en een voorziening waar ouderen hun bankzaken konden doen. Op zo’n moment wordt de kloof overbrugd.’
Veranderingen pakken zelden zo uit als je voor ogen had, weet Leliveld. ‘Een veranderplan is een wens, daar tegenover ligt de werkelijkheid. Veranderen gaat om de vraag of je kunt zien wat daartussen ligt. Een mogelijke wereld. Dat is waar je de verandering verder helpt.’
