Kijk naar je organisatie alsof je een buitenstaander bent

Als bestuurder ben je het boegbeeld van je organisatie. Je staat voor de missie en de visie en geeft je stakeholders het vertrouwen dat jouw organisatie precies doet wat het belooft. Bestuurders hebben de focus. Toch is het zinvol die focus te verruimen. Wilfred Verweij is programmamanager bij Sioo en helpt haar deelnemers om opnieuw en met verwondering naar hun organisatie te kijken om zo tot nieuwe inzichten te komen.

‘Dat is enigszins paradoxaal’, vertelt hij. ‘Want dat betekent dat je tegelijk die betrokken leider moet zijn én een vreemde. Je bent enerzijds onderdeel van de organisatie en loyaal aan de mensen. Dat geeft een soort tunnelvisie, maar wel één die nodig is, anders gaat je organisatie alle kanten op. De blik van de buitenstaander vraagt anderzijds juist dat je je losmaakt van de organisatie, van haar cultuur en strategie.’

Een andere context

Om je organisatie eens helemaal van een andere kant te bekijken is het onder meer nodig dat je er letterlijk uit kunt stappen. ‘Het is van wezenlijk belang dat leiders in dynamische omstandigheden ook een andere wereld kunnen creëren. Een plek waar je met aandacht en de mentale ruimte die daarvoor nodig is, jezelf een andere manier van kijken en redeneren eigenmaakt.’

Heel praktisch kan dat zijn door plekken te zoeken die verschillen van de jouwe. Verweij: ‘Veel bestuurders hebben een positie als toezichthouder in een andere organisatie in hun eigen sector. Maar als je nou voor bijvoorbeeld een zorgorganisatie werkt, dan is het veel interessanter om een RvT te zoeken in een commerciële IT-onderneming of bij een woningcorporatie.’

Hij raadt ook aan een opleiding te volgen. ‘Als je je in een andere context omringt met mensen uit andere sectoren, die de dingen anders doen dan jij en een andere taal spreken, rek je vanzelf je beeld op. Je vanzelfsprekendheden blijken dan al snel niet zo vanzelfsprekend als je dacht.’

Een andere bril

De blik van de buitenstaander is te oefenen, vertelt Verweij. ‘Heel simpel kun je je mensen voor de geest halen waarvan je weet dat ze heel anders naar de wereld kijken dan jij. Bijvoorbeeld een oud-collega waar je het nooit mee eens was, of een dwarse docent van een opleiding die je volgde. Probeer je eens in die persoon te verplaatsen en laat hem of haar kijken naar jouw situatie of dilemma. Schrijf dan tien minuten achter elkaar wat die persoon ziet. Iedereen heeft van die mensen in zijn hoofd. Daarmee heb je ontzettend veel brillen bij je om doorheen te kijken. Door te oefenen kun je ze activeren.’

De ‘bril’ in huis halen kan ook. Verweij: ‘Als je een aantal van die mensen uitnodigt in je organisatie, wordt het nog krachtiger. Je kunt ze vragen jouw medewerkers of andere stakeholders te interviewen. Zij hebben immers vragen die jij niet stelt, ze zien andere dingen en luisteren anders.’

‘Je krijgt dan verhalen terug die je nooit eerder hebt gehoord. Dan kan blijken dat je een heel andere kijk op de situatie en op je eigen rol hebt dan je medewerkers. Het gaat dan overigens niet om de waarheid. De werkelijkheid is te complex om plat te slaan. Maar je krijgt nieuwe perspectieven. Een correctie op de inzuigende werking van die tunnel waardoorheen je de wereld zelf bekijkt.’

Ervaren als buitenstaander

Verweij gaat regelmatig met de deelnemers op studiereis. De ultieme mogelijkheid om eens helemaal uit de organisatie te stappen en deze opnieuw te bezien. ‘Ik was ooit met een groep bestuurders in Turkije. We zouden een gemeentehuis bezoeken en hadden een afspraak met de burgemeester. We verwachtten een formeel praatje over hoe zij het daar doen. In plaats daarvan werden we ontvangen als vrienden.’

Er werd uitgebreid gepraat met thee en koekjes erbij, vertelt hij. ‘Tegen de tijd dat de afspraak ten einde was, kregen we de vraag of we geen zin hadden samen te lunchen. Daarvoor werd een restaurant besproken en de volgende afspraak afgezegd. Eenmaal in het restaurant werd een lokale tapijtverkoper opgetrommeld. We kregen cadeaus, waaronder een tapijt aangeboden. Ik heb het hier nog liggen.’

Op zijn zachtst gezegd een vervreemdende ervaring. ‘Alles ging anders dan wij het zouden doen. De vriendschappelijke ontvangst. Maar ook het feit dat zij hun volgende afspraak verzetten. En dan die cadeaus. In Nederland hebben we daar allerlei regels voor. De deelnemende bestuurders vroegen zich af of ze niet moesten melden dat ze een geschenk hadden aangenomen.’

Minder vanzelfsprekend

Wat deze ervaring opleverde was een kritische blik op alles wat voor de bestuurders vanzelfsprekend was. ‘We kwamen erachter dat er in Turkije veel meer in wordt gezet op de relatie. Wij vinden dat iedereen gelijk is. De ene afspraak is net zo belangrijk als de andere. Zij wilden ons juist het gevoel geven dat we heel belangrijk voor ze waren. Zo belangrijk dat die andere afspraak afgezegd kon worden. En dat werkte. Voordat we die ochtend binnenkwamen hadden we moeite de namen van die mensen te onthouden. Maar tegen de tijd dat we weggingen was er een relatie en uitwisseling tot stand gekomen die we ons nooit hadden voor kunnen stellen.’

Vertrouwen nodig

Een verre reis is niet per se nodig. ‘Een dagje meelopen in een totaal andere branche kan al eenzelfde soort effect opleveren.’ Maar hoe breng je die nieuwe visie vervolgens over, binnen de tunnel van je eigen organisatie? ‘Het is belangrijk om verwarrende ervaringen in te brengen, zodat medewerkers zélf zien dat het anders kan’, zegt Verweij.

‘Welke ervaringen dat zijn en hoe je dat het beste kunt doen verschilt per organisatie. Het vraagt hoe dan ook om een veilige sfeer. Er is vertrouwen nodig om de denkruimte op te rekken en nieuwe perspectieven te delen. Maar als dat lukt, ontstaan geheel nieuwe mogelijkheden.’