‘Leiderschap gaat niet meer over mensen, maar wat er tussen mensen is’

Iedereen heeft een voorstelling van leiderschap. Vraag een kind een leider te tekenen en het zal iets worden als een groot figuur met wat kleine figuren erachteraan. Rector Jesse Segers laat Sioo-deelnemers in leiderschapstrajecten ook zo’n tekening maken.

‘We vragen ze na te denken over een moment dat ze leiderschap hebben getoond en dat op te schrijven. Vervolgens wisselen ze dat uit in een groep en komen samen tot een tekening die al die verschillende stijlen verbeeldt.’
Geen gemakkelijke opgave. ‘Iedereen heeft een ander beeld. Er zijn niet voor niks 60.000 boeken over leiderschap geschreven. Bovendien is ons beeld geëvolueerd door de tijd. Uit die tekeningen blijkt dat we er soms heel ouderwetse ideeën over leiderschap op na houden.’

Nieuwe versus oude leiderschapsstijlen

Waarmee hij niet wil zeggen dat alle oude ideeën overboord moeten. ‘De wereld is complexer geworden. Steeds ontwikkelen zich nieuwe opdrachten voor leiders en daarmee nieuwe leiderschapsstijlen. Dat impliceert dat de oude niet meer voldoen. Maar ze zijn complementair. Je hebt ze, afhankelijk van de context, allemaal nodig.’

Dat dat niet in één persoon kan, is dan al snel de volgende conclusie. ‘Leiderschap is steeds meer een interactie binnen een collectief. Tussen mensen in teams en in een organisatie. De ontologie van leiderschap, dus datgene wat leiderschap in wezen is, is daarmee echt gewijzigd. Het gaat niet meer over mensen, maar wat er tussen mensen is.’

Theorie versus praktijk

‘Leiderschap is een schaal. Het kan een beetje aanwezig zijn, of meer of zelfs zoveel dat het botst op de organisatiestructuur. Er ontstaat ruzie in of tussen teams. Dan moet je dus gaan kijken wat er nodig is om meer ruimte te maken.’ Hij geeft meteen toe dat dat heel leuk klinkt tot je het moet doen. ‘Daarom redeneren we in onze opleidingen vanuit de praktijk van onze deelnemers.’

Want uren praten over leiderschap maakt je geen goede leider, stelt Segers. Leiderschap leer je alleen door het te doen. ‘Je kunt beginnen met de theorie, daarop reflecteren en als je tijd over hebt nog een keer gaan kijken of je het mee kunt nemen naar de praktijk. Maar je kunt het ook omkeren. Waar loop je tegenaan? Daar reflecteren we op en als het nodig is, pakken we de theorie erbij.’

Balans zoeken

Leiderschap in al zijn vormen kan tegelijkertijd nodig zijn. Zowel de meest ouderwetse opvatting waarin één persoon de knoop doorhakt als de complexe en interactieve vorm. Een organisatie moet namelijk tegelijkertijd stabiel en flexibel zijn.

Segers: ‘Stabiel betekent dat je vandaag kunt bestaan. Flexibel dat je er ook morgen nog bent. Het is het onderscheid tussen exploiteren en exploreren. Vandaag verkopen, maar ondertussen vooruit kijken naar je mogelijkheden in de toekomst. Die kanten moeten met elkaar verbonden worden en in balans zijn.’

Bruisen en bubbelen

‘Aan de exploitatiekant ligt de betrouwbaarheid van je organisatie. Het is de harde kant. De vaste afspraken en regels, de efficiënte processen, de vooraf bepaalde agenda. Dat is een vast omkaderd systeem.’

De exploratiekant is minder hard. ‘Semipermeabel’, zoals Segers het noemt. ‘Die grenzen liggen minder vast. Dit is de plek waar kwalitatieve interactie nodig is om tot innovatie te komen. Hier liggen de verlangens en de ideeën. Dit zijn de jongens met de witte sneakers bij de pingpongtafel. Hier kan het bubbelen en bruisen.’

Specialismen met elkaar verbinden

Leiderschap gaat dus over ontwikkeling. Die van je organisatie, maar ook die van jou als persoon. Dat blijkt ook uit de manier waarop Sioo haar opleidingen vormgeeft. Segers: ‘Het is niet superieur aan MBA’s. We vullen elkaar aan. Je kunt als professional, manager of bestuurder een prestigieuze MBA gevolgd hebben, maar dan heb je nog maar één bepaalde kant van leiderschap gezien. Wij willen dat perspectief verbreden en verdiepen.’

Deze visie op leiderschap klinkt allemaal een stuk complexer dan het grote poppetje dat de kleintjes leidt. En dat is het ook. Segers: ‘Complexiteit is het steeds verder vormgeven van specialismen die onderling verbonden zijn. Zoals in een mensenlichaam. Een cel wordt een klompje en tot slot een lever. Die lever vormt met het hart en de longen en al die andere organen het lichaam, waarbij die organen samenwerken.’

‘In een organisatie werkt dat ook zo. Enkel doorspecialiseren heeft geen zin. Leiderschap is al die afzonderlijke specialismen met elkaar verbinden. In de organisatie, in de teams, in de mensen en ook in je eigen ziel, hoofd en handen.’

De boel bij elkaar houden

Hij realiseert zich dat hij daarmee wellicht te abstract klinkt. ‘Laat ik het zeggen met Job Cohen’, besluit hij dan ook. ‘Een integere leider. Ofwel iemand die vele delen probeerde te integreren. Ooit zei hij: “Leiderschap is de boel een beetje bij elkaar houden.” Uiteindelijk is dat waar het om gaat.’