‘Help, ik moet mijn collega’s gaan aansturen!’

Ja, dat was ‘best spannend’, zegt Noëll Visée-Wever, Head of Strategy, Data & Intelligence bij Transavia, terugdenkend aan haar eerste leidinggevende job. Dat was bij Sanoma, waar ze als 24-jarige haar voormalige collega’s – twintig mensen in totaal – moest aansturen.

De uitgever ging de commerciële organisatie ‘herstructureren’ om zo beter aan te sluiten op de nieuwe ontwikkelingen in de advertentiemarkt. Of zij de nieuwe afdeling B2B Marketing en Strategie wilde doorontwikkelen.

Dynamiek op de werkvloer

‘Je helpt een nieuwe visie neerzetten en de afdeling naar een volgend niveau te tillen, dat is het mooie. Lastig was dat ik in één keer boven mensen werd geplaatst. Collega’s die al lang in de organisatie werkten, onder wie managers, moesten ineens aan mij rapporteren. De dynamiek op de werkvloer verandert daardoor.’

De jonge Visée-Wever werd geïntroduceerd als high potential: dit gaat ze wel even doen. ‘Niet de meest sympathieke manier om iemand voor te stellen. Gaandeweg dacht ik: gá ik dit wel doen? Waarom zei ik ja? Ik had enorme bewijsdrang en een stukje faalangst. Het is erop of eronder, zo voelde ik dat.’

Als je leidinggevende wordt, verandert de onderlinge relatie structureel, of je het leuk vindt of niet, aldus Robert Sutton, hoogleraar managementwetenschap aan Stanford University en auteur van Good Boss, Bad Boss.

De do’s en don’ts bij aansturen van collega’s

Onderlinge verwachtingen veranderen. Wie leidinggevende wordt van zijn of haar voormalige collega’s, wordt daarna anders door zijn omgeving geëvalueerd. Blijkbaar hebben we impliciete ideeën over leiders: die worden verondersteld zelfverzekerd en competent te zijn. Ga daar maar aan staan, als je van de ene op de andere dag wordt gepromoveerd tot manager.   

Wat zijn de do’s en don’ts als je je voormalige collega’s moet aansturen?

# Laat het los, laat het gaan

Als kersverse leidinggevende voel je vaak enorme druk. Je wilt jezelf waarmaken. ‘Vanuit je verantwoordelijkheidsgevoel ben je geneigd te controleren en te bemoeien. Dat leidt niet per se tot de beste resultaten’, aldus Visée-Wever.

Niet doen dus. ‘Je hoeft niet meteen alles te weten en je mag fouten maken. Geef jezelf die ruimte. Onthoud dat je deze leidinggevende positie bekleedt, omdat mensen vertrouwen in je hebben. Kijk naar jezelf vanuit je eigen kracht. Zo probeer ik binnen Transavia scherpte te brengen, kritisch te zijn. Op een constructieve manier en altijd vanuit de grotere visie.’

Verdiep je in je team. ‘Observeer en haal informatie bij je mensen op. Wat werkt en wat niet? Wat zijn ontwikkelpunten? Zijn de teamleden complementair aan elkaar én aan jou? Kijk hoe je het juiste team kunt opbouwen. Heel belangrijk: onderzoek je eigen zwakke punten.’

# Spreek je verwachtingen uit   

Wie gaat leidinggeven aan voormalige collega’s bevindt zich tussen hamer en aambeeld, zegt managementtrainer Rudi Cranshoff. Voor de collega’s ben je one of us en voor het management ook. ‘Het is vooral moeilijk een goede balans te vinden. Het is leuk om vrienden te zijn met je collega’s, maar je moet beseffen dat dat geen must is om goed te kunnen samenwerken’, aldus Cranshoff.

‘Mensen kunnen denken: hé, ik heb een bak ervaring, ik werk er al tien jaar, waarom wordt hier een nieuw persoon als leidinggevende neergezet?’, vertelt Visée-Wever.

Belangrijk is om uit te spreken wat je van elkaar verwacht. Wie pakt welke rol op, wat wordt overgedragen, wat blijft iemand vasthouden? Dat is zoeken. Soms moet je beslissingen durven maken die niet leuk zijn. ‘Ga dan niet pleasen. Wees duidelijk en biedt geen valse perspectieven aan. Behandel mensen altijd met respect. Vertrouwelijkheid, transparantie en gezamenlijkheid, daar draait het om.’

# Accepteer dat anderen het beter weten

Visée-Wever geeft bij Transavia leiding aan strategen en ook data-analisten, maar is zelf geen specialist. ‘Verkennen en erkennen binnen een team is belangrijk. Tegen experts zeg ik: ik ben niet de specialist die jullie vertelt hoe de code beter kan. Ik zorg voor de verbinding met de organisatie en dat jullie weten wat er in de bredere organisatie gebeurt. Mijn team kan zo waarde creëren waardoor de organisatie datagedreven kan werken. Ik pretendeer geen expert-leidinggevende te zijn. Daarom word ik geaccepteerd.’

Ze zoekt altijd balans. ‘Tussen je visie volgen en je mensen in een richting leiden, en vrijheid bieden en loslaten.’ Hoe je leiding geeft, hangt af van de persoon en van de situatie, vindt ze. ‘Als iemand in mijn team vindt dat hij of zij zwemt, ben ik altijd bereid ze bij te staan.’

# Ontdek de onderstroom 

Overtuigingskracht is onmisbaar: om collega’s aan boord te krijgen, om draagvlak te creëren. Maar je kunt mensen niet altijd meekrijgen op de inhoud. Visée-Wever: ‘Mijn teamleden vragen weleens: we hebben een model, het werkt, objectief klopt ons verhaal… waarom gebruikt de business het dan niet meteen?’

‘Mijn ervaring is dat er dan zorg bestaat over iets anders. De relatie met mensen onderling is niet goed, of ze staan zo onder druk dat ze geen ruimte hebben voor veranderingen. Ontdek eerst wat die onderstromen zijn, wat er nog meer speelt binnen de organisatie. Pas dan kun je mensen overtuigen op inhoud.’

Overtuigingskracht gaat niet over mensen klakkeloos aan jouw kant krijgen, benadrukt ze. ‘Leiderschap zit hem erin dat mensen in je geloven en dáárom met je meegaan. Niet omdat ze moeten. Zoek naar gemeenschappelijkheid. Overtuig mensen dat ze onderdeel zijn van het gezamenlijke doel, dat ze mede-eigenaar zijn van hun projecten binnen de organisatie.’

De Transavia-hoofdstrateeg is weliswaar leidinggevende, maar niet de enige leider in het team zegt ze zelf. ‘Ik geloof dat je een next-generation leader kunt zijn zonder formele leidinggevende positie, doordat je anderen weet mee te nemen en te inspireren. Stimuleer mensen in je team persoonlijk leiderschap te tonen, daag ze uit het beste in zichzelf naar boven te halen.’

# Blijf jezelf ontwikkelen

Bij Transavia liep Visée-Wever mee in het leiderschapsprogramma waarbij vooral feedback wordt opgehaald bij je team en bij leden van het MT. ‘Je wordt geëvalueerd, je schakelt met collega’s. Daar leer je van, zo ontwikkel je jezelf. In die zin heb ik het allemaal niet alleen gedaan.’

Blijf leren en leer jezelf beter kennen. Onderken je zwaktes. Het maakt je een betere leidinggevende. ‘Ik krijg de meeste voldoening als ik een team zie groeien, dat ik zie dat je mensen op de goede plek zitten. Het mooist zou zijn als collega’s me omschrijven als benaderbaar. Als iemand die ze verder heeft geholpen.’