Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Suzanne Laszlo, directeur UNICEF: ‘Teams zijn niet van de ene op de andere dag zelforganiserend’

In samenwerking met House of Performance - Door wendbaarder te worden en meer doelgroepgericht en datagedreven te werken, wil UNICEF Nederland beter kunnen inspelen op de actualiteit. ‘We willen onze donateurs beter leren kennen.’

Suzanne Laszlo ceo van Unicef Nederland
Je leest nu: Suzanne Laszlo, directeur UNICEF: ‘Teams zijn niet van de ene op de andere dag zelforganiserend’

De belangrijkste opdracht van VN-kinderrechtenorganisatie UNICEF is sinds de oprichting in 1946 onveranderd gebleven: opkomen voor de rechten van álle kinderen wereldwijd. Om aan die opdracht te kunnen voldoen richt UNICEF zich ook in Nederland op twee belangrijke activiteiten: het beïnvloeden van beleid en fondsenwerving.

Groei realiseren

Juist op dat laatste punt, fondsenwerving, kon er nog wel het een en ander verbeteren, vertelt directeur Suzanne Laszlo van UNICEF Nederland. ‘De afgelopen jaren bleven onze inkomsten in Nederland heel erg stabiel; we draaiden op zich goed, maar kwamen niet meer tot groei. En dat terwijl er wereldwijd juist steeds meer geld nodig is om aan onze opdracht te kunnen blijven voldoen; elke week zijn er wel weer ontwikkelingen waar we als organisatie op willen inspelen.’

‘Sowieso gaan ook onze kosten jaarlijks omhoog, en dus zul je als organisatie moeten blijven groeien om financieel gezond te blijven. Voor ons waren deze ontwikkelingen reden om kritisch naar onszelf te gaan kijken: hoe kunnen we weer groei realiseren?’

Datagedreven en wendbaarder

Daar komt nog bij dat de wereld om ons heen steeds digitaler wordt, vervolgt Laszlo. ‘Onze doelgroepen bereiken we niet meer via de traditionele kanalen alléén. Zo ontstond bij ons langzaam de wens om meer datagedreven te werken, zodat we beter weten wie onze doelgroepen zijn en hoe we hen het beste kunnen bereiken.’

‘Ook zouden we wendbaarder moeten worden, aan de hand van nieuwe agile werkvormen en methodieken, zodat we sneller kunnen inspelen op actuele ontwikkelingen.’

Menselijke kant

Na eigen onderzoek definieerde UNICEF drie hoofddoelgroepen: ondernemende internetgezinnen, betrokken senioren en intellectuele cultuurliefhebbers. Daarnaast richt de organisatie zich op het bedrijfsleven, grote particuliere donateurs en filantropische stichtingen. Ten slotte vormt de overheid een aparte doelgroep met het oog op beleidsbeïnvloeding.

Om daadwerkelijk de transitie naar een wendbaardere, meer doelgroepgerichte organisatie te kunnen maken, schakelde UNICEF House of Performance in om de cultuurverandering te helpen bewerkstelligen. Als organisatie veranderen is lastig, weet Laszlo. ‘De transitie naar een meer datagedreven en agile werkwijze vroeg om te beginnen om investeringen in onze IT-architectuur.’

‘Maar minstens zo belangrijk is de menselijke kant van het verhaal. Welke competenties moeten je medewerkers hebben om meer datagedreven en agile te kunnen gaan werken? En hoe krijg je ze zover om daadwerkelijk mee te gaan in deze vernieuwing? Je zult je mensen hierin goed moeten begeleiden. Daarvoor kwamen we uiteindelijk bij House of Performance uit.’

Roadmap

Op het moment dat House of Performance aan boord kwam, had UNICEF zelf al een vrij vast omlijnd beeld van de beoogde nieuwe structuur en werkwijze, blikt consultant Linda Visscher terug. ‘Vervolgens was de vraag aan ons: hoe krijgen we dit organisatiebreed van de grond?’

‘Een verandering van deze omvang begint bij het MT. Eerst hebben we daarom uitgebreid met het MT om tafel gezeten. Wat is de precieze opdracht? Wat lukt er al wel, en wat niet? En wat vraagt deze omslag in termen van processen, gedrag, leiderschap en sturing?’

‘Al die aspecten moeten met elkaar in balans zijn; een kanteling van de organisatie van deze omvang bereik je immers niet zomaar. Samen met het MT hebben we een duidelijke roadmap opgesteld. Waar willen we als organisatie precies naartoe? En: hoe gaan we daar komen?’

Kick-off

Na ruim een halfjaar voorbereiding ‘achter de schermen’ was het medio 2021 tijd voor een organisatiebrede kick-off, waarbij de ruim honderd medewerkers van UNICEF Nederland werden bijgepraat over het vervolg. Hoe ziet de nieuwe, op wendbaarheid gerichte werkwijze eruit? En wat betekent dat concreet voor de 24 teams?

Zo’n duidelijk markeringsmoment is enorm belangrijk, benadrukt Visscher. ‘Tijdens de kick-off kregen alle medewerkers een duidelijke uitleg over het waarom, hoe en wat. Ná de kick-off maakten de teams vervolgens een weloverwogen keuze: voor de oude watervalmethode óf voor agile-methodes Kanban of Scrum.’

‘Vervolgens werden alle teams door ons opgeleid. Wat is een scrummaster? Hoe doe je een goede Kanban-sessie? Wat betekent datagedreven werken voor je team? Alle methodieken, rollen en processen kwamen voorbij.’

Agile leiderschap

Ook was er in deze trainingsfase veel aandacht voor agile leiderschap, vervolgt Visscher. ‘Teams zijn niet van de ene op de andere dag zelforganiserend; je zult het mandaat steeds iets lager binnen de organisatie moeten beleggen, stap voor stap. Dat is spannend; voor het team zelf, maar zeker ook voor de leidinggevende. Van zelf het overzicht en regie hebben, ga je naar meer loslaten en alleen waar nodig bijsturen. Dat is een omslag die tijd nodig heeft.’

Na de formele start op 1 juni van dit jaar zijn de teams nu ruim een halfjaar op weg, schetst Laszlo. ‘Deze eerste periode hebben we ons vooral gefocust op bewustwording en op training en coaching. Langzaam komt zo het punt in zicht waarop House of Performance zich terugtrekt en we volwassen genoeg zijn om het zelf over te pakken.’

Succesvolle campagne

UNICEF Nederland kan inmiddels ook de eerste concrete resultaten van de nieuwe werkwijze optekenen, vervolgt Laszlo. ‘Met name de multidisciplinaire, uitvoerende doelgroepenteams passen de werkmethodieken al heel goed en consequent toe.’

‘Dat leidt nu al tot meer focus en betere resultaten, bijvoorbeeld tijdens de recente campagne rondom Afghanistan. Er werd heel snel en efficiënt een noodhulpcampagne opgezet, met een uitstekend financieel resultaat.’

Dubbele rol

De ondersteunende teams zoeken momenteel nog wat meer naar de juiste balans, merkt Laszlo. ‘Dat is gezien hun positie binnen de organisatie ook niet verwonderlijk. Neem ons communicatie-team: aan de ene kant bieden ze strategische sturing en richten ze zich op ons merk en onze positionering, aan de andere kant bieden ze de helpende hand in de uitvoering.’

‘Door die dubbele rol is het soms nog lastig om te bepalen waar de grens ligt tussen doelgroepspecifieke en doelgroepoverstijgende activiteiten. Die herijking kost tijd en vraagt om reflectie. Maar ik heb er alle vertrouwen in dat ook onze ondersteunende teams de omslag kunnen maken.’

Extra oren en ogen

Al met al heeft deze hele transitie enorm veel energie losgemaakt in de organisatie, constateert Laszlo. ‘Dat is niet in de laatste plaats te danken aan de manier waarop House of Performance het heeft aangepakt; niet het zoveelste standaard veranderingsprogramma, maar een op maat gemaakt traject dat perfect aansluit op ons profiel.’

‘Je denkt misschien aanvankelijk dat je dit zelf kunt, maar uiteindelijk hebt je echt extra oren en ogen nodig; mensen van buiten die je helpen bij het vertalen van je plannen naar de praktijk.’

Een leven lang UNICEF

Doelgroepdenken en het definiëren van een duidelijke customer journey waren lange tijd niet ‘des UNICEF’s’, vertelt Laszlo. ‘De bewustwording om doelgroepgericht en met customer journeys te werken was er al wel, maar de implementatie moest versneld worden. Ook moesten de randvoorwaarden op orde zijn om dit te kunnen realiseren.’

‘De nieuwe, datagedreven en wendbare werkwijze, in combinatie met helder gedefinieerde doelgroepen, zorgt ervoor dat we sneller dan voorheen de juiste mix van doelgroep en kanaal kunnen aanboren. Zo hopen we meer mensen hun leven lang aan UNICEF te verbinden: van de eerste spreekbeurt op de basisschool over UNICEF tot aan iemands nalatenschap toe.’


Hoe helpt dit de performance van je organisatie?
Deze case bij UNICEF Nederland laat zien hoe een meer datagedreven en agile werkwijze je kan helpen om meer focus te krijgen en waarom het daarvoor noodzakelijk is om de omslag te maken naar een wendbaardere organisatie.

 

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis

De 6 ingrediënten van een effectieve game

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis
/