Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe je de Sustainable Development Goals concreet maakt voor jouw organisatie

In samenwerking met House of Performance - Steeds meer organisaties formuleren hun eigen duurzaamheidsambities rondom de wereldwijde Sustainable Development Goals (SDG’s). Om ervoor te zorgen dat deze duurzaamheidsdoelen daadwerkelijk gaan leven, wordt steeds vaker gamification ingezet als verandermiddel.

Greg & Lois Nunes via Unsplash
Je leest nu: Hoe je de Sustainable Development Goals concreet maakt voor jouw organisatie

In 2015 formuleerden de 193 lidstaten van de Verenigde Naties zeventien Sustainable Development Goals (SDG’s). Deze ‘werelddoelen voor duurzame ontwikkeling’ richten zich onder meer op het tegengaan van klimaatverandering en op het bevorderen van sociale gelijkheid.

Vertaalslag Sustainable Development Goals

Steeds meer bedrijven formuleren ambitieuze veranderdoelen rondom één of meer SDG’s. Maar hoe vertaal je dit vervolgens naar concreet gedrag en tastbare resultaten? Precies daar wringt vaak de schoen, merkt consultant Aileen Nederlof van House of Performance.

‘Organisaties gaan vaak enthousiast aan de slag. Ze kiezen twee of drie SDG’s uit die goed passen bij hun strategie en organisatie, en spreken actief uit daar ‘iets’ mee te willen. Maar vervolgens ontbreekt het aan de daadwerkelijke vertaling naar de werkvloer. Wat betekent zo’n SDG nu concreet voor je organisatie en voor je medewerkers? Als je onvoldoende aandacht besteedt aan die vertaalslag, worden de SDG’s al snel iets voor de bühne.’

CO2-uitstoot beperken

Sustainable development goalsOm de SDG’s daadwerkelijk ‘tot leven te wekken’, is het volgens Nederlof belangrijk dat je eerst zo concreet mogelijke subdoelstellingen formuleert. ‘Laten we als voorbeeld SDG nummer dertien nemen: klimaatactie. Hoe zou je dit doel – dat draait om concrete acties om klimaatverandering tegen te gaan – concreet kunnen vertalen naar je eigen organisatie? Je zou er bijvoorbeeld voor kunnen kiezen om het aantal reiskilometers – en daarmee de CO2-uitstoot – van je organisatie te beperken, bijvoorbeeld met 50 procent.’

‘Vervolgens is het de vraag: wat is er nodig om dat doel te bereiken? En: wat vraagt dit concreet van je medewerkers? Je kunt bijvoorbeeld van je medewerkers vragen dat ze ook na de pandemie minimaal twee dagen thuiswerken. En dat ze afspraken op locatie zoveel mogelijk blijven vervangen door online meetings. En áls het dan nodig is om te reizen, zou je bijvoorbeeld het gebruik van OV in plaats van de auto kunnen stimuleren.’

Gewenst gedrag

Gedragsverandering begint met dit soort meetbare subdoelstellingen. Maar gedrag structureel veranderen kan behoorlijk lastig zijn, weet ook Nederlof. ‘Heb je de hogere doelstelling vertaald naar concrete gewenste gedragingen? Dan is het de uitdaging om dit gewenste gedrag ook daadwerkelijk te stimuleren. Gamification kan in dit geval een goed middel zijn om dit gewenste gedrag zichtbaar en meetbaar te maken en het ook te verankeren in je organisatie.’

Bij gamification worden spel-elementen ingezet om veranderingen in gang te zetten, schetst Nederlof. ‘Een goed doordacht gamificationtraject, met laagdrempelige opdrachten en ‘missies’, kan ervoor zorgen dat medewerkers gaan experimenteren met het gewenste gedrag – uiteraard met als doel dat ze dit ook structureel gaan vertonen.’

Veranderkompas

Elk gamificationtraject kent – onafhankelijk van het doel – een bepaalde opbouw, vertelt Nederlof. ‘Binnen House of Performance hanteren we voor verandertrajecten het door ons ontwikkelde Veranderkompas, een instrument dat organisaties de weg wijst bij het sturen op verandering.’

VeranderkompasIn het kort geeft dit kompas vier fases aan die medewerkers ondergaan: geloven (geloof in de leider), snappen (begrijpen waarom verandering nodig is), kunnen (concrete handvatten bieden) en steun krijgen (aanmoedigen en bevestigen van nieuw gedrag).

Nederlof: ‘Elk verandertraject begint met geloven en met snappen. Mensen moeten geloof hebben in degene die de verandering leidt. Ook moeten ze snappen wat het hogere doel is. Want je kunt mensen wel bepaalde vaardigheden aanleren, als ze niet geloven in de richting of niet snappen waarom de organisatie dit van hen vraagt, dan heeft dat geen zin.’

Bewustwording

In de eerste fase draait een gamificationtraject dan ook vaak vooral om bewustwording, vertelt Nederlof. ‘Medewerkers moeten gaan inzien waaróm bepaald gedrag nodig of gewenst is. Dat doen we dan bijvoorbeeld door hen als team te laten nadenken over de zakelijke reizen die al gepland staan. Is elk van die reizen noodzakelijk? En kun je bepaalde afspraken misschien combineren?’

‘Zo dwingen we teams om bewuster na te denken over de noodzaak van bepaalde reisbewegingen. Vervolgens kunnen ze bijvoorbeeld punten verdienen door een concreet, ‘slim’ reisplan voor de komende drie maanden op te leveren, met zo min mogelijk niet-noodzakelijke reisbewegingen.’

Nieuwe vaardigheden

Na ‘geloven’ en ‘snappen’ volgt de fase ‘kunnen’. In deze fase draait het om het opdoen en toepassen van nieuwe vaardigheden in de praktijk, vertelt Nederlof. ‘Medewerkers krijgen opdrachten voorgeschoteld die hen ‘dwingen’ om ander gedrag te vertonen.’

‘Een voorbeeld van zo’n opdracht is dat medewerkers punten kunnen verdienen voor elke fysieke meeting die ze vervangen door een online afspraak. Of voor elke kilometer die ze per trein afleggen in plaats van met de auto. Een andere opdracht richt zich dan bijvoorbeeld op het stimuleren van thuiswerken. Thuiswerkende collega’s verdienen dan bijvoorbeeld punten door een digitaal koffiemoment in te plannen.’

Leiderschap

De laatste fase draait om de borging van het nieuw aangeleerde gedrag. Leiderschap is daarin belangrijk, benadrukt Nederlof. ‘Je kunt nog zo’n goed afgewogen gamificationtraject opzetten, als de directeur zelf niet meedoet is elke verandering gedoemd te mislukken.’

‘Vaak combineren we een traject voor de werkvloer daarom met een apart leiderschapstraject voor het management. Want als zij de noodzaak van verandering niet zien en geen voorbeeldgedrag vertonen, is elke verandering gedoemd te mislukken.’

Omgekeerd is het volgens Nederlof juist een enorm sterke boodschap richting medewerkers als ook het management actief meedoet. ‘Vaak is dat zelfs aanleiding voor extra enthousiasme en bewijsdrang bij medewerkers.’

Spelerstypen

Het succes van een gamificationtraject staat of valt volgens Nederlof voor een aanzienlijk deel met een goede opbouw die rechtdoet aan de vier ‘windrichtingen’ in het Veranderkompas.

‘Ook is het belangrijk om goed te kijken naar spelerstypes binnen je organisatie. Zo heb je competitief ingestelde mensen, die vooral enthousiast worden van opdrachten waarbij ze andere teams kunnen verslaan. Andere collega’s worden dan weer vooral gestimuleerd als ze zien wat hun gedrag concreet oplevert. Wat heb ik de afgelopen maand aan CO2-reductie gerealiseerd?’

‘En weer andere mensen zijn echte ‘explorers’, die graag moeilijke puzzels oplossen. Zij worden bijvoorbeeld enthousiast van escape room-achtige opdrachten, waarbij het gewenste gedrag wordt gekoppeld aan een spannende opdracht waarbij codes gekraakt moeten worden.’

Ambities waarmaken

Idealiter sluit het gamificationtraject aan bij het Veranderkompas en bij de dominante spelerstypen in je organisatie, benadrukt Nederlof ten slotte. ‘Zo komen het hogere doel en de bijbehorende gewenste gedragingen weer een stapje dichterbij. En wordt de kans een stuk groter dat je als organisatie je ambities rondom de Sustainable Development Goals daadwerkelijk waarmaakt.’


Hoe helpt dit de performance van je organisatie?

De tips en inzichten in dit artikel kunnen je helpen om de Sustainable Development Goals (SDG’s) voor jouw organisatie concreet te maken. Door er concrete resultaten aan te hangen, komen de duurzame doelstellingen meer tot leven binnen de organisatie. Daardoor wordt het ook realistischer om daadwerkelijk verandering teweeg te brengen. Gamification kan helpen de gewenste gedragsverandering op een leuke manier bedrijfsbreed succesvol door te voeren en zo de beoogde duurzaamheidsresultaten te halen.

Lean vs Agile

Lean een overgewaaide hype en Agile the next thing? Echt niet! Lean en Agile zijn twee state-of-the-art managementfilosofieën die je helpen om in een veranderende omgeving je doelen te behalen. In deze whitepaper zetten we Lean en Agile naast elkaar.

Download gratis

De 6 ingrediënten van een effectieve game

Gamification is een schaalbare veranderaanpak, waarmee je blijvende gedragsverandering realiseert en prestaties op de werkvloer verbetert. Maar wat maakt een game nu effectief? Hoe zorg je dat het écht bijdraagt aan de gestelde doelen?

Download gratis
/