Agile werken: niet alleen in de IT, maar ook in de zakelijke dienstverlening gebeurt het steeds vaker. De agile-principes zorgen ervoor dat organisaties wendbaarder en flexibeler worden en dat er sneller kan worden ingespeeld op veranderingen in de markt en in hun omgeving. Het doel: een kortere time-to-market, een overall betere performance, en het creëren van meer waarde met minder werk.
Scrum: zelforganiserende teams
Binnen Scrum, de meest gebruikte agile-methodiek , wordt er gewerkt in zelforganiserende, multidisciplinaire teams, die werken in sprints van twee tot vier weken. Scrum kent strikt omschreven rollen en komt het best tot zijn recht in teams van 5 tot 11 personen.
Afhankelijkheden
Meerdere Scrum-teams kunnen prima naast elkaar bestaan, vertelt Agile-specialist Maurice van Sebille van House of Performance. ‘Idealiter is één Scrum-team van a tot z verantwoordelijk voor één product of dienst, en organiseer je het zo dat er geen afhankelijkheden zijn onderling. Dan hoef je niet te schalen. Maar in de praktijk is dit meestal niet mogelijk. Dat kan zijn omdat je nu eenmaal een groot, complex product maakt.
‘Maar vaak ligt het ook aan de bestaande managementstructuur, met conflicterende prioriteiten. Die past op een gegeven moment niet meer bij de snelle wendbaarheid die je als agile werkende organisatie nastreeft. Om te komen tot een goed eindresultaat, is er veel communicatie tussen de verschillende Scrumteams nodig – en dat gaat weer ten koste van de productiviteit en kwaliteit van de output van de teams.’
Scrum@Scale
In zo’n situatie kan het verstandig zijn om op te schalen, vertelt Van Sebille. ‘Inmiddels zijn er meerdere frameworks ontwikkeld voor agile werkende organisaties die willen opschalen. Een framework dat dicht bij de oorspronkelijke Scrum-principes blijft is Scrum@Scale, dat is ontwikkeld door Scrum-bedenker Jeff Sutherland.’
Scrum of Scrums
‘Binnen dit framework is er sprake van cross-teamcoördinatie in de vorm van een zogenoemde Scrum of Scrums-meeting (SoS). Elk afzonderlijk Scrum-team vaardigt een teamlid af naar het bovenliggende SoS-team, dat zelf ook weer werkt volgens de Scrum-principes. De Chief Product Owner en de SoS-master zijn verantwoordelijk voor het product of de dienst die door alle teams bij elkaar wordt ontwikkeld. Ook wordt de ritmiek van de verschillende teams op elkaar afgestemd.’
Minimale overhead
‘In principe bestaat elk SoS-teams uit vijf of zes Scrum-teams. Groeit de organisatie verder? Dan bestaan er zo nodig ook boven dit Scrum-niveau weer structuren die je kunt gebruiken. Een belangrijk principe binnen Scrum@Scale is verder minimum viable bureaucracy; het streven is om te werken met zo min mogelijk overhead.’
Large Scaled Scrum (LeSS)
Een ander framework voor het opschalen van agile ontwikkeling naar meerdere teams is LeSS (Large Scaled Scrum). Ook binnen dit productgerichte framework is minimaal extra overleg een belangrijk uitgangspunt, schetst Van Sebille. ‘Net als bij Scrum@Scale wordt binnen LeSS op teamniveau geschaald. Het verschil zit ‘m met name in het feit dat alle teams binnen LeSS verantwoordelijk worden gemaakt voor het gehele product en dat er per product wordt gewerkt met één backlog.’
Juiste bagage
‘Dit framework is in die zin wat minder rigide en voorschrijvend. Dat betekent ook dat het wel een bepaalde agile- en Scrum-volwassenheid vereist om het werken met LeSS tot een succes te maken. Dat is een belangrijkste eerste vraag voor organisaties die LeSS overwegen: beschik je wel over de juiste inhoudelijke bagage en de juiste mindset?’
SAFe: uitgebreid framework
Wie behoefte heeft aan meer houvast, kan daarvoor volgens Van Sebille terecht bij het Scaled Agile Framework (SAFe). ‘Dit is het meest uitgebreide framework in de markt. Het schrijft tot op detailniveau voor hoe je het dient in te richten in termen van rollen, taken en besluitvorming. En hoe je de strategie vertaalt naar werkzaamheden op teamniveau en naar de verschillende waardestromen. Daarnaast heeft SAFe ook nagedacht over de inrichting van portfoliomanagement.’
Podcast: agile transformatie is een reis
Leen Dewicke, Team Lead bij BeNe Rail International, vertelt over de route die haar organisatie aflegt naar een volledig agile manier van werken. Over hoe je je pad baant en waarom er leiders in plaats van managers nodig zijn.
lees verder
Strak keurslijf
‘Al met al is SAFe een behoorlijk strak keurslijf dat, in elk geval volgens de echte agile-puristen, niet per se leidt tot minder bureaucratie. Bovendien gaat het uit van een kwartaalplanning, dat druist volgens sommigen in tegen het principe van maximale wendbaarheid. Maar laten we daarbij voorop stellen dat het al wendbaarder is dan een jaarplanning die binnen veel organisaties geldt dan wel gold.’
‘Tegelijkertijd zie je dat veel grotere organisatie SAFe juist omarmen vanwege de houvast die het biedt en de herkenbare structuur, die doet denken aan de traditionele indeling van organisaties in strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het SAFe-framework zorgt er daarbij ook voor dat de juiste teams bij elkaar zitten en afstemming zoeken in taken en planningen, zodat afhankelijkheden buiten het team geen bottleneck meer zijn.’
Spotify
Een vierde framework is Spotify, dat werd ontwikkeld door de gelijknamige muziekstreamingdienst. Binnen het Spotify-framework is er sprake van verschillende dwarsverbanden tussen en over individuele ontwikkelteams (zogenoemde squads). Zo voorziet het model in zogeheten tribes (groepen squads die aan dezelfde of gerelateerde producten of diensten werken) en in guilds (team-overstijgende groepen met een specifieke interesse, zoals een nieuwe tooling).
Van Sebille: ‘Het Spotify-model is vooral geschikt voor grote organisaties, waarbinnen meerdere zelfstandige teams aan eenzelfde product of dienst werken. Teams worden daarbij geclusterd rondom een bepaalde waarde of klantreis, bijvoorbeeld het afsluiten van een hypotheek bij banken.’
Ambitieniveau
Tal van verschillende smaken, kortom. Hoe bepaal je nou welk framework het beste bij jouw organisatie past? Elke organisatie is anders, benadrukt Van Sebille. ‘Geen enkel scalingsmodel past een-op-een op een organisatie. De keuze voor een bepaald framework begint in elk geval bij je ambitieniveau. Wil je meteen met de hele organisatie agile gaan werken, of in eerste instantie alleen met één bepaald onderdeel? En hoe snel wil je gaan opschalen? Sowieso zou scaling altijd je last resort moeten zijn; stap 1 is het verkleinen van je onderlinge afhankelijkheden.’
Volwassenheid
‘Een andere vraag is hoe volwassen je al bent op het gebied van agile werken. We zagen al dat bijvoorbeeld het LeSS-framework vooral goed werkt als je al goed bekend met de Scrum-principes. Ook het tot in detail doorvoeren van het uitgebreide SAFe-framework is behoorlijk complex, met veel training en opleiding.’
‘Scrum@Scale is dan weer relatief makkelijk door te voeren, ook voor organisaties met een wat lager ambitieniveau die nog redelijk aan het begin staan van hun agile transformatie. Sowieso is het goed om je te realiseren dat een framework je niet direct agile maakt; je moet de onderliggende agile-principes echt snappen en kunnen toepassen, welk framework je ook kiest.’
Complexiteit
Een andere mogelijke beslisfactor is de complexiteit van je product, vervolgt Van Sebille. ‘Binnen een bedrijf als ASML, dat hele complexe machines maakt, zullen er altijd tal van afhankelijkheden zijn tussen de verschillende ontwikkelteams. Juist zo’n organisatie zal vaak eerder kiezen voor een framework als SAFe, dat hier veel handvatten voor biedt.’
Verkeerde keuze
De keuze voor een framework is kortom afhankelijk van tal van factoren en van de specifieke context binnen de organisatie. Sommige organisaties concluderen na een tijdje dat ze toch een verkeerde keuze hebben gemaakt, merkt Van Sebille. ‘Ze komen er bijvoorbeeld achter dat het uitgebreide SAFe met zijn kwartaalplanning toch niet goed past bij de ambities op het gebied van wendbaarheid. Dat is uiteraard enorm zonde van de tijd en energie die je erin hebt gestoken en de bijbehorende kosten.’
Transformatieaanpak
Een andere valkuil is volgens Van Sebille dat organisaties hun medewerkers onvoldoende meenemen. ‘Kies je voor een bepaald framework? Zorg er dan ook voor dat je de bijbehorende transformatie in goede banen leidt. Want als je mensen niet snappen waarom je überhaupt gaat schalen, dan is elke verandering gedoemd om te mislukken. Ook het leiderschap krijgt vaak een meer faciliterende rol, en moet tegelijk voorgaan in de verandering zelf.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer info
