Op LinkedIn circuleert een filmpje waarin een (nep-)sollicitatiegesprek met een millennial te zien is. De jonge vrouw kijkt tijdens het gesprek nauwelijks op van haar mobiele telefoon, zegt alles van Snapchat en Instagram te weten, maar lacht om Facebook (‘dat is voor oude mensen’). De sollicitant geeft aan dat ze elke dag om 10.45 uur wil starten en klaagt op het einde van het gesprek dat ze tot zover geen ondersteuning of aanmoedigende woorden heeft gehoord.
Zwaar overtrokken, maar feit is dat de nieuwe generatie werkenden – de millennials van grofweg tussen de 28 en 43 jaar oud en de generatie Z van de generatie daarna – andere verwachtingen heeft van hun werk en van jou als leidinggevende.
Zo zouden millennials van structuur houden, maar niet beperkt willen worden in hun vrijheden. Persoonlijke groei staat hoog op hun wensenlijst. Voor ‘de’ generatie Z is een leidinggevende niet een meerdere, maar een gepassioneerde collega met wie ze samen een professioneel doel najagen.
Dubbelrol voor leidinggevenden
Coachend leidinggeven past goed bij deze nieuwe generatie werkenden. Daarbij gaat het om een stijl van leidinggeven die valt onder het situationeel leiderschap, ‘bedacht’ door gedragsontwikkelaar Paul Hersey en leiderschapsgoeroe Kenneth Blanchard. Uitgangspunt is dat elke medewerker en elke situatie verschillend is, en elke situatie een andere manier van leidinggeven nodig heeft. Motivatie en vaardigheden van de medewerker zijn bepalend.
Coachende leiders zijn sturend en directief, én begeleidend en ondersteunend. Dat is ook fijn voor teamleden die erg hun eigen ding willen doen, of bij wie de motivatie (tijdelijk) ver te zoeken is. Jij als leidinggevende stimuleert de zelfstandigheid van je medewerkers en moedigt ze aan om verantwoordelijkheid te nemen. Jij speelt dus een belangrijke rol als het om werkmotivatie gaat.
Een andere ‘dubbeltaak’ van een coachend leidinggevende is dat je doelen stelt en deze doelen nastreeft. Missie en visie van de organisatie heb jij altijd op je netvlies. Aan de andere kant draait het om het welzijn van je medewerkers, om hun (persoonlijke) ontwikkeling.
Met coachend leiderschap haal je het maximale uit je team – alle talenten laat je tot volle wasdom komen – en blijven medewerkers het aantrekkelijk vinden om binnen jouw organisatie aan de slag te zijn.
Maar wat houdt dat nou in de praktijk in, coachend leidinggeven? En wat moet je vooral niet doen? Lees de tips en valkuilen hieronder.
Stappenplan voor diversiteit en inclusiviteit
Diversiteit en inclusiviteit zijn hot topics, veel organisaties zijn er op hun eigen manier mee bezig. Maar wat is het eigenlijk en waarom moet je hier iets mee als ondernemer of manager?
lees verder
Gouden tip 1: Houd het grotere doel altijd voor ogen
Een metafoor die vaak gebruikt wordt voor het samen bouwen aan een hoger doel, is die van de kathedraalbouwers. Drie mannen metselen aan een muur van een kathedraal. Een voorbijganger stopt en vraagt ze wat ze aan het doen zijn. De eerste zegt: ik stapel stenen. De tweede zegt: ik metsel een muur. En de derde zegt: ik bouw een kathedraal.
Als leidinggevende wil je natuurlijk vooral de laatste ‘categorie’ mensen in je team hebben. Je wilt dat medewerkers gemotiveerd zijn en het grote plaatje binnen de organisatie zien. Je mag iemand best aanspreken op dat grotere belang. ‘Want als ze weten wat er speelt, kunnen ze meedenken’, aldus Guido Heezen, oprichter van Effectory, een bureau in medewerkersonderzoek.
Maar daar is wel wat voor nodig van jouw kant als leidinggevende. ‘Namelijk dat je transparant bent en openstaat voor de mening van je medewerkers. Je moet niet voor commentaar en alternatieve oplossingen weglopen. Zo gebruik je de collectieve intelligentie van de organisatie.’ En dat werpt weer vruchten af voor de innovatie binnen het bedrijf.
Valkuilen:
- Ervan uitgaan dat iedereen jouw missie of visie op het netvlies heeft staan. Blijf die duidelijk communiceren.
- De lat laten neerleggen dóór je medewerkers. Jij als leidinggevende bepaalt waar die staat, over de invulling ga je in gesprek met je medewerkers.
Gouden tip 2: Stap in als je moet instappen, stap uit als je moet uitstappen (en dus niet andersom)
Veel leidinggevenden grijpen in als dat juist niet nodig is, en laten de zaken op hun beloop als ze juist de regie moeten pakken, aldus Bas Kodden, hoogleraar en een veelgevraagde trainer in leiderschap en verandering. ‘Geef medewerkers de verantwoordelijkheid en de ruimte om hun werk te doen hoe zij dat willen doen.’
Die leiding uit handen geven, en min of meer bij je medewerkers neer te leggen, blijkt lastig in de praktijk. ‘Uit angst, ego of een teveel aan empathie’, aldus de hoogleraar. ‘Door te snel of onnodig in te stappen maken leidinggevenden de ruimte waarbinnen de medewerkers mogen handelen steeds kleiner.’ En dat is jammer, want daardoor voelen mensen zich gewantrouwd en dat doet weinig goeds voor de motivatie.
Aan de andere kant moet je als leidinggevende de regie durven pakken als je ziet dat dingen niet goed gaan – wanneer een teamlid zijn werk ondermaats doet bijvoorbeeld. Durf medewerkers daarop ook aan te spreken. ‘Respectvol confronteren’ wordt dat genoemd.
‘Je benoemt wat je observeert op een niet-oordelende manier en checkt of de ander hier iets mee wil doen’, aldus coach Sarina Wijnen in Psychologie Magazine. ‘De kunst is om dit niet te zacht, maar ook niet te hard te doen. Ben je te zacht, dan komt de boodschap niet aan. Ben je te hard, dan voelt de ander zich bedreigd en onveilig en zal dichtklappen of zich verdedigen’.
Valkuilen
- Om de hete brij heen draaien bij het geven van feedback. Wees helder en duidelijk.
- Te snel ingrijpen, denken: anders gaat dit helemaal mis.
- Pak ook niet de regie vanuit empathie: ‘Ik ga dit wel doen voor jou, ik zal je ontzien’.
Gouden tip 3: Werk aan jezelf als leidinggevende
Voor leidinggevenden is het niet altijd makkelijk om afscheid te nemen van de meer ‘klassieke’, directieve manier van leidinggeven en over te stappen naar het coachend leidinggeven.
‘Mensen willen van nature controleren. Het voelt onwennig om de regie uit handen te geven’, aldus trainer Marjan Haselhoff. Maar waarom is dat? ‘Vertrouwen geven is alleen mogelijk als je veel vertrouwen hebt in jezelf. Je krijgt dit zelfvertrouwen als je jezelf beter leert kennen en weet waar je eigen angsten zitten’, zegt Haselhoff. Een langdurig en confronterend proces. ‘Je handelt vaak op basis van onbewuste motieven. Zodra je die kent en accepteert, kun je het eigen gedrag veranderen en iets betekenen voor anderen.’
Jezelf beter leren kennen en daarbij kritisch in de spiegel durven kijken: dat maakt van jou een betere leidinggevende. ‘Vraag feedback aan collega’s en naasten. En durf dit te delen met je team. Dan zullen zij dit gedrag ook eerder zelf ontwikkelen’, aldus Anja Goedkoop, die bij trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin leiderschapstrainingen ontwikkelt. ‘De grootste vijand van leren is: weten. Laat daarom je teamleden regelmatig horen dat jij ook niet alles weet, en hun input nodig hebt.’
Valkuilen:
- Je diepere angsten uit de weg gaan. Durf je zekerheden los te laten.
- Alleen goede prestaties belonen en missers afstraffen – beide horen bij het leerproces van medewerkers (en van jou zelf).
Dit artikel wordt u aangeboden door
Boertien Vergouwen Overduin
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders. Zodat zij echt het verschil kunnen maken.
Ontdek
