Vraag een bestuurder hoe zijn of haar organisatie het doet op het gebied van duurzaamheid en het antwoord is vrijwel altijd positief. Vraag vervolgens hoe Nederland het doet, en de schouders gaan omhoog. Een magere voldoende, hooguit.
Dat blijkt ook uit De Stand van de Duurzame Transitie 2026, het onderzoek dat TOSCA en Impact Centre Erasmus uitvoerden samen met Change Inc. en MT/Sprout onder 307 zakelijke beslissers. Het cijfer voor Nederland: 5,5. Voor de eigen organisatie: 6,6. En hoe hoger iemand in de hiërarchie zit, hoe optimistischer het oordeel. Ook over de eigen voortgang.
Die kloof is niet toevallig. Ze is structureel weten we uit de psychologie en ze onthult iets verontrustends over hoe bestuurders de wereld waarnemen: wat dichtbij is, voelt groter dan dat het in werkelijkheid is. Emeritus hoogleraar Rob van Tulder verwijst naar het zogenaamde overplacement fenomeen: ‘Het is een veelvoorkomende cognitieve bias. Leiders zijn geneigd te geloven dat ze beter presteren dan ze daadwerkelijk doen. Ik weet uit onderzoek dat die zelfoverschatting is gekoppeld aan de behoefte om meer zelfvertrouwen uit te stralen en bevestiging van de eigen goede intenties te krijgen. Voor echte verduurzaming is dat een gevaarlijke bias. Want het maakt hen minder ontvankelijk voor signalen die het tegendeel bewijzen en vermindert de prikkel om echt door te pakken.’
Drie mechanismen, één blinde vlek
Dat saillante verschil in perceptie (zogenaamd progressie boeken op bedrijfsniveau zonder impact op macro en systeem niveau) heeft drie oorzaken die elkaar ook nog eens versterken.
De eerste is de illusie van controle. Binnen de eigen organisatie kunnen leiders sturen. Ze zien beslissingen landen, projecten worden uitgevoerd, KPI’s verbeteren. Dat geeft een gevoel van progressie. Op systeemniveau moeten we de impact van al die activiteiten zien en voelen. Dat valt vaak nog tegen. Het systeem blijkt weerbarstiger om echt te veranderen.
De tweede oorzaak is de beschikbaarheidsbias. Eigen successen zijn concreet en zichtbaar: die gerealiseerde CO₂-reductie, dat innovatietraject, het nieuwe duurzame product. De voortgang van een land of sector is diffuus, versnipperd, minder tastbaar. Vaak tellen de kleine successen niet op tot een geheel waardoor werkelijke progressie achterblijft.
En dan is er narratief eigenaarschap. Leiders bouwen hun eigen verhaal: wij zijn goed bezig. Binnen de eigen context klopt dat verhaal vaak ook. Maar goed bezig zijn wordt vaak verward met lekker bezig zijn. Als alle activiteiten niet optellen tot een verbetering op het niveau van Nederland dan zijn we niet goed bezig maar wel lekker bezig. Activiteiten moeten leiden tot impact, als dat uitblijft schieten we met zijn allen niet heel veel op.
Volgens Nicolette Loonen, duurzaamheidsconsultant bij TOSCA, speelt hier vooral dat niemand toetst of zijn of haar bijdrage aan de transitie voldoende is om een groter systeem te doen kantelen. ‘Je moet je niet afvragen: is het goed wat ik doe? De echte vraag is: is het genoeg wat ik doe? Dit wordt ook wel context-based sustainability genoemd: jouw inspanningen om te verduurzamen zijn pas goed genoeg wanneer zij in de context van de dragende capaciteit van de aarde en van mensen past, en jij jouw fair share voor je rekening neemt’.
Boardroom leeft in eigen werkelijkheid
Opvallend is dat die perceptiebias niet gelijkmatig is verdeeld. Hoe hoger iemand in de hiërarchie zit, hoe optimistischer het oordeel over zowel Nederland als de eigen organisatie. Directieleden beoordelen de voortgang structureel positiever dan operationele medewerkers.
Volgens Karen Maas, hoogleraar en directeur Impact Centre Erasmus universiteit, worden kernprestatie-indicatoren kernprestatie-illusies wanneer ze impact suggereren zonder die te bewijzen. ‘Cijfers kunnen activiteit laten zien, maar niet noodzakelijk verandering.’
Helaas is dat in de praktijk van alledag geen uitzondering. De Future-Fit gap is een structureel verschijnsel. Bestuurders sturen op strategie, intentie en investeringen. De werkvloer ziet dagelijks de uitvoering, de frictie, de tegenstrijdigheden: duurzame ambities naast korte-termijndoelen, ESG-doelen naast bonusstructuren, transitieplannen naast de besluiten van alledag. De top ervaart momentum. De uitvoering voelt stagnatie. En niemand heeft het erover.
Volgens Karen Maas hebben we vaak onvoldoende zicht en grip op de impact die we daadwerkelijk realiseren. Wanneer we niet expliciet sturen op impact, besteden we al snel veel tijd, kennis en geld aan activiteiten die goed lijken of meetbaar zijn, maar feitelijk weinig bijdragen aan de verandering die nodig is.
Zichtbaarheid is geen impact
De Future-Fit gap wordt verder gevoed doordat veel duurzaamheidsactiviteiten wél zichtbaar zijn, maar niet noodzakelijk transformerend. Duurzaamheidsdoelen zijn er in overvloed. Maar de werkelijke impact wordt door meer dan de helft van de organisaties nauwelijks of helemaal niet gemeten. En slechts een minderheid van de bestuurders wordt ook echt afgerekend op die doelen.
Maas: ‘We zijn vooral erg druk. We veranderen minder fundamenteel dan we denken. De Future-Fit gap ontstaat niet door een gebrek aan duurzaamheidsdoelen, maar doordat organisaties vooral diagnostisch sturen op activiteit, rapportage en korte-termijnindicatoren. En te weinig op de fundamentele verandering die hun langetermijnimpact vraagt’.
Waarom dit meer dan een denkfout is
De perceptiebias lijkt misschien een klein issue, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer leiders geloven dat ze zelf goed bezig zijn terwijl het systeem achterblijft, ontstaat er een gevaarlijke dynamiek: zelfgenoegzaamheid binnen organisaties, onderschatting van systeemrisico’s, te weinig samenwerking over grenzen heen en een focus op optimalisatie in plaats van transformatie.
De Jong: ‘Het laaghangend fruit binnen de eigen organisatie is door de meesten wel geplukt, nu moet er radicaal worden samengewerkt in ecosystemen die transities versnellen. Dat vergt kennis, lef en kwetsbaarheid. Wat organisaties nodig hebben is een team van change agents dat intern de verandering kan dragen. Mensen die de taal spreken, de urgentie voelen en weten hoe ze anderen meekrijgen. Daar bouwen we aan in onze Future Fit accelerator.’
Van duurzaamheidsambities naar concreet resultaat
Impact Centre Erasmus en TOSCA hebben de Future-Fit Accelerator ontwikkeld. Een uniek programma waarin je samen met andere bedrijven werkt aan versnelling van jouw duurzaamheidsambitie, kennisopbouw van je team én borging van duurzaamheid in de strategie en bedrijfsvoering.
De Future-Fit Accelerator combineert de laatste wetenschappelijke inzichten van het Impact Centre Erasmus (prof. Karen Maas) en RSM (prof. Rob van Tulder) en in-house begeleiding door duurzaamheidsexperts van TOSCA. Samen met 5 á 8 andere bedrijven volgt een accelerator team van vijf senior professionals het share&learn track. Zij worden opgeleid als change agents, en vertalen vervolgens de inzichten naar concrete resultaten in het in-company traject dat wordt begeleid door TOSCA. Een C-level ambassadeur binnen jouw organisatie zorgt voor borging in de strategie, en vertaling naar de businesscase.
De Future-Fit Accelerator is voor bedrijven die duurzaamheid willen verankeren in strategie en concurrentievermogen, en willen investeren in ‘change agents’ in hun organisatie. Of je de eerste stappen zet of al een stevige basis hebt: dit programma helpt je de volgende versnelling te vinden. Een unieke combinatie van kennis én praktijk, gericht op echte impact en blijvende verandering van binnenuit.
Wil je hierover meer weten?
Lees de brochure of bekijk de website.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Future-Fit
Future-Fit zijn organisaties die hun strategie toekomstvaardig maken door weerbaarheid, innovatie, concurrentiekracht en duurzaamheid te verbinden. De Future-Fit Accelerator is een praktisch en interactief programma dat organisaties helpt Future-Fit te blijven of te worden.
Naar partner
