‘Leiderschapstalent herkennen is lastiger dan je denkt, een goed cv zegt eigenlijk niet zoveel’, zegt Frances Carley van leiderschapsadviesbureau Spencer Stuart. ‘Sociale vaardigheden en manier van denken zijn minstens zo belangrijk als expertise en resultaten uit het verleden, maar minder makkelijk te herkennen. Zo kan een leider een paar keer succes gehad hebben met een bepaalde strategie, maar vastlopen in een nieuwe situatie.’
De afgelopen jaren is de taak van een leider bovendien nogal veranderd, vertelt haar collega-consultant Myrthe Nuninga. ‘Sociaal-economische ontwikkelingen gaan razendsnel. Een strategisch plan voor de komende vijf jaar is nog steeds relevant, maar je moet ook de invloed van ontwikkelingen snel kunnen herkennen en daarop inspelen.’
Carley en Nuninga zijn bij Spencer Stuart dagelijks bezig met de zoektocht naar de directeuren, bestuurders en commissarissen van de toekomst. Carley leidt zelf de Medical Technology Practice in Europa en zoekt dus specifiek leiders in de medische technologiesector. Nuninga leidt de digital practice. Zij helpt leiders zoals chief product officers te vinden voor zowel digitalfirst-bedrijven als internationale corporates.
Zoektocht naar nieuwe leiders
De zoektocht naar leiderschapstalent is niet makkelijk en de krappe arbeidsmarkt maakt het alleen maar ingewikkelder. Toch zijn Carley en Nuninga vaak in staat om geschikte kandidaten te vinden. ‘We zijn continu bezig leiders te spotten in allerlei hoedanigheden’, legt Nuninga uit.
Zij heeft niet alleen contact met potentiële kandidaten, maar bijvoorbeeld ook met jong talent. ‘We hebben partnerships met ontwikkelprogramma’s voor talentvolle jonge bestuurders. In Nederland werken we bijvoorbeeld samen met de Young Captain Award.’
De Young Captain Award is een Nederlandse prijs en ontwikkelprogramma voor talentvolle jonge bestuurders. Als partner helpt Spencer Stuart bij de selectie en ontwikkeling van jonge leiders van de toekomst. Tijdens de verkiezing kijken deelnemers kritisch naar hun leiderschapsstijl en ontwikkelen zij hun eigen visie.
Er komt veel kijken bij de zoektocht naar een geschikte leider, vertelt Carley. ‘Eigenlijk zijn we continu in gesprek over ambities, visie en leiderschapsstijl’, zegt ze. ‘Daarnaast gebruiken we eigen onderzoeksmethodes om te ontdekken wie het in zich heeft de volgende leider te worden en wat die persoon nodig heeft om die ambitie waar te maken.’
Waar moet je op letten als je een geschikte leider zoekt? Vijf aandachtspunten:
1. Empathie, motivatie en communicatie
Allereerst zijn sociale eigenschappen en communicatieve vaardigheden essentieel voor moderne bestuurders. ‘Hiërarchisch leiderschap is niet meer van deze tijd’, vertelt Nuninga. ‘Alles draait om samenwerken, netwerken en de juiste cultuur. Organisaties hebben leidinggevenden nodig die decentrale besluitvorming faciliteren.’
Zij ziet die behoefte zeker bij de digitale bedrijven waarvoor zij bestuurders zoekt. ‘Zij hebben te maken met veranderingen en concurrentie wereldwijd. Al die ontwikkelingen kun je niet alleen bijhouden, daarvoor heb je de mensen om je heen nodig. Als jij als leider kunt zorgen voor een lerende cultuur, ben je sneller en beter in staat daarop in te spelen.’
Daarbij zijn zogenaamde ‘soft skills’ belangrijk. ‘Goede leiders kunnen goed luisteren en zijn empathisch’, vertelt Nuninga. ‘Ze erkennen individuele talenten en zetten mensen in hun kracht. Dit soort leiders is in staat om het hele team te motiveren samen toe te werken naar een gezamenlijk doel, ongeacht strategiewijzigingen en onverwachte gebeurtenissen.’
Een goed voorbeeld van zo’n leider is Marleen Smits, winnaar van de Young Captain Award 2022. Zij is volgens de jury een talentvolle jonge leider, want zij ‘biedt inspiratie en steekt veel energie in de ander, waardoor zij teamvorming bevordert en betrokkenheid creëert’. In een interview vertelt ze dat haar grondhouding ‘liefde’ is voor mens en milieu.
2. Aanpassingsvermogen
Verder is aanpassingsvermogen onmisbaar voor de moderne leider, vertelt Carley. ‘Er is niet één manier om je doel te bereiken, alles hangt af van de context en ontwikkelingen’, zegt ze. ‘Een excellente leider is in staat om zijn stijl en strategie te veranderen op basis van wat het bedrijf nodig heeft.’
Dat schrijft ook AFAS-topman Bas van der Veldt in deze column. Volgens hem is dat ook wel ongemakkelijk. ‘Niet dat ik nou zo dol ben op ongemak, maar als je alles alleen maar leuk en bij het oude wilt houden, sta je je eigen ontwikkeling en die van je organisatie in de weg.’
Hoe goed ben je in het herkennen van signalen in je team? Hoe pas je je eigen stijl aan, afhankelijk van wat er speelt in de omgeving? Lang niet alle veranderingen komen van buiten. Ook als een bedrijf groei doormaakt, vergt dat flexibiliteit van de leider.
3. Reflectie
Kritisch kijken naar je eigen bedrijf, je team en jezelf is essentieel. Spencer Stuart test het leiderschapspotentieel en de ontwikkelmogelijkheden van toekomstige leiders met behulp van casussen. Daarin staan drie zaken centraal: analytische denkkracht, empathie en reflectievermogen.
‘Tijdens de test confronteren we je onverwacht met typische uitdagingen voor leiders’, vertelt Nuninga. ‘We willen weten hoe je denkt en of je in staat bent emoties, zorgen en input van anderen mee te nemen. Soms betekent dat vasthouden aan je eerdere standpunt en soms betekent dat toegeven dat je helemaal fout zat. Er is nooit één juist antwoord, het draait allemaal om de manier waarop je tot de uitkomst komt.’
De uitkomst van zo’n assessment laat jou als leider zien wat je sterke punten zijn en hoe je je nog kunt ontwikkelen. Carley: ‘Een goede leider weet ook dat hij nooit is uitgeleerd. We zien dan ook dat ambitieuze mensen graag aan de slag gaan met verbeterpunten.’
4. Context, stijl en drijfveren
Bij zelfevaluatie hoort soms ook inzien dat jij niet de juiste persoon voor de taak bent. ‘De een past nu eenmaal beter in een grote organisatie, de ander bij een startup’, vertelt Nuninga. ‘Wij vragen organisaties die nieuwe leiders zoeken ook altijd naar langetermijndoelen. Welke potentie moet de leider hebben? Dat vergt specifieke eigenschappen, vaardigheden en ambities van zo’n leider.’
Iedere kandidaat heeft zijn eigen stijl en drijfveren. Die moeten passen bij organisatie, fase en taak, legt Carley uit. Zo past een nieuwsgierige leider met groeiambities bijvoorbeeld goed bij een scaleup.
‘Maar om de volgende stap in professionalisering te zetten, hebben zij behoefte aan stabiele bestuurders met ervaring bij corporates’, vertelt ze. ‘Dat heeft voordelen, maar is ook moeilijk. Zo’n leider is gewend aan consistentie en zal zich waarschijnlijk niet direct thuis voelen in de dynamiek van een scaleup. Het is goed dat zowel het bestuur als de nieuwe leider zich daarvan bewust zijn. Als het niet lukt om verschillen in stijl en drijfveren te overbruggen, staat dat succes in de weg.’
5. Diversiteit en inclusie
Het overbruggen van verschillen is ook belangrijk als het gaat om diversiteit. ‘Dankzij moderne assessmentmethodes is het makkelijker om leiders te selecteren zonder vooroordelen’, vertelt Nuninga. ‘Dat maakt dit soort technieken enorm bevorderlijk voor diversiteit.’
Diversiteit in de bestuurskamer is een van de speerpunten van Spencer Stuart. Ook bij veel van hun klanten staat het thema hoog op de agenda. ‘Bedrijven zeggen regelmatig: stel alleen maar vrouwen aan ons voor’, zegt Nuninga. ‘De wens om meer diversiteit te hebben is op zich positief, want uit vele onderzoeken blijkt dat diverse teams beter presteren. Maar één vrouwelijk bestuurslid is slechts het begin.’
Ten eerste is diversiteit meer dan gender, benadrukt Carley. ‘Verder moet je als bedrijf aan de slag met inclusie, ofwel: de context waarin iemand terechtkomt. Als je één vrouw in een boardroom vol met mannen zet, zal zij zich waarschijnlijk niet zo thuis voelen en moeite hebben om veranderingen door te voeren.’
In dit interview geeft jonge leider en YCA-finalist 2022 Sabine Bink (Royal HaskoningDHV) een duidelijk voorbeeld. ‘Nu ik aan een zwaardere functie begin, gaat mijn partner minder werken om er meer voor de kinderen te zijn’, vertelt zij. ‘Hij krijgt zoveel complimentjes, mensen vinden hem ‘een rolmodel’. Dat is zo ouderwets, andersom geldt dit niet. Als een vrouw minder gaat werken zodra er kinderen zijn, is dat nog steeds de normaalste zaak van de wereld.’
Oftewel: er is een cultuurverandering nodig. Volgens Spencer Stuart begint het allemaal met bewustwording. Daarom houden de consultants gesprekken met zowel het managementteam als de nieuwe kandidaat om verschillen en overeenkomsten te ontdekken. Carley: ‘Diversiteit vergt cultuurverandering en dat is soms oncomfortabel.’
Conclusie
Kortom, er bestaat niet één leider van de toekomst. Of iemand succesvol is, hangt zowel af van de expertise en vaardigheden van de persoon als van de context. ‘Zorg in elk geval dat je sparringpartners hebt om je eerlijke feedback te geven’, besluit Carley. ‘Een goede leider ben je niet, dat word je door te leren en op tijd je richting bij te stellen. Zo kun je jouw team continu koersen naar de verandering die je voor ogen hebt.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Young Captain Award
Het Young Captain Award-traject is een ware “leadership experience accelerator” voor de aankomende generatie bestuurders van grote bedrijven. Het programma is als een reis, waarin verdiepende ontplooiing als zakelijk leider én als mens centraal staat. Meedoen betekent het verbreden van je blik op mondiale maatschappelijke thema's en biedt toegang tot een uniek netwerk.
Meer info
