Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Waarom zelfsturende teams niet altijd renderen

In samenwerking met RSM - Lange tijd werden ze gezien als een wondermiddel voor slecht draaiende organisaties: zelfsturende teams. Maar die belofte wordt lang niet altijd ingelost. Hoe komt dat?

Zelfsturende teams Pexels
Je leest nu: Waarom zelfsturende teams niet altijd renderen

Geef mensen voldoende vrijheid en autonomie, en ze zullen sneller zelf initiatief nemen en met eigen ideeën komen. Ook gaan ze harder werken en worden ze productiever én wendbaarder.

Weinig bewijs

Dat is hoe er wordt gedacht over zelfsturende teams, schetst Anne Nederveen Pieterse, universitair hoofddocent Organizational Behavior bij Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM). ‘In de literatuur zijn zelfsturende teams lange tijd gepresenteerd als dé oplossing voor slecht draaiende organisaties. Het onderliggende idee: mensen gaan zich verantwoordelijker voelen, zien ook sneller resultaat van hun werk, en gaan daardoor harder lopen. Maar er is nog altijd maar weinig wetenschappelijk bewijs dat het over het algemeen zo positief uitpakt.’

Reorganisatie

Er zijn ook zeker gevallen bekend waarbij de invoering van zelfsturende teams wél goed uitpakt, benadrukt Nederveen Pieterse. ‘Al blijft het ook dan de vraag in hoeverre dat – ook – veroorzaakt wordt door andere veranderingen die gelijktijdig worden doorgevoerd. De invoering van zelfsturende teams gaat immers vaak gepaard met een algehele reorganisatie.’

Duidelijkheid

Even talrijk zijn volgens Nederveen Pieterse de voorbeelden waarbij zelfsturende teams niet tot beter functioneren leidden. ‘Het is gewoon een ontzettend ingrijpende verandering. Dat heeft onder andere te maken met de hiërarchie in organisaties. Uit onderzoek blijkt dat hiërarchie – naast verminderde autonomie – ook zorgt voor duidelijkheid. Als er één iemand is die de lijnen uitzet, is het voor iedereen duidelijk wie wat doet, en wanneer.’

Diversiteit

Dat is volgens Nederveen Pieterse vooral belangrijk omdat er binnen teams vaak sprake is van bewuste, maar vooral ook onbewuste verschillen tussen de afzonderlijke teamleden. ‘Neem bijvoorbeeld de zogenoemde ‘doeloriëntatie’; het onderwerp waar ik me in mijn eigen onderzoek vooral op richt. Sommige teamleden zijn vooral gericht op leren. Ze hebben de neiging om zaken op te pakken die op dat moment misschien nog niet zo relevant zijn, maar in de toekomst mogelijk wél. Deze teamleden houden van experimenteren.’

Daartegenover staan volgens Nederveen Pieterse de prestatiegerichte teamleden. ‘Zij zijn meer gericht op de korte termijn en houden zich vooral bezig met de onderlinge competitie met andere collega’s, teams of bedrijven. Experimenteren doen ze liever niet; dat brengt immers risico’s met zich mee.’

Discussie

Uit recent onderzoek blijkt dat deze (en waarschijnlijk ook andere) onderlinge verschillen zelfsturing stukken moeilijker maken voor teams, merkt Nederveen Pieterse. ‘Als de een vooral het beste wil halen uit bestaande methodes, terwijl de ander steeds weer iets nieuws wil proberen, zorgt dat voor discussie – vaak zonder dat mensen helemaal snappen waar die vandaan komt. Die discussie kost niet alleen tijd, het kan er ook voor zorgen dat zaken niet opgepakt worden omdat de ander de relevantie er niet van inziet. Dan is het maar wat fijn als er iemand is die zegt: en zó gaan we het nu doen.’

Machtsstrijd

Uit ander onderzoek blijkt overigens dat een duidelijke hiërarchie wel degelijk ook nadelen kent, benadrukt Nederveen Pieterse. ‘Zo is er binnen teams met een duidelijke leider vaak een machtsstrijd gaande; veel mensen willen de volgende leider zijn. Ook dat kan leiden tot wrijving.’

Aansprakelijkheid

Een ander probleem dat speelt binnen zelfsturende teams is de persoonlijke aansprakelijkheid. ‘Bij zelfsturende teams is het héle team verantwoordelijk. Dat kan lastig zijn; er is niemand is die je rechtstreeks kunt aanspreken – en afrekenen – op mindere prestaties.’

Planning en personeel

Nog een obstakel is de vraag of iederéén altijd meer vrijheid en autonomie wil, schetst Nederveen Pieterse. ‘Sommige mensen vinden het simpelweg fijn om te weten wat ze moeten doen.’ Verder is een zelfsturend team volgens Nederveen Pieterse verantwoordelijk voor zijn eigen planning en coördinatie. Ook worden teams vaak verantwoordelijk gemaakt voor de personele kant. ‘Van de individuele teamleden wordt dan vaak verwacht dat ze elkaar aanspreken op minder goed functioneren. Ook beslissen teams vaak zelf wie er bij hun team komt. Maar veel professionals – en dan vooral techneuten – zijn liever alleen inhoudelijk met hun vak bezig.’

Complex

Sowieso kosten al die zaken veel tijd, vervolgt Nederveen Pieterse. ‘Organisaties vergeten vaak dat zelfsturende teams veel tijd nodig hebben om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Tijd die ze vaak niet, of onvoldoende krijgen.’

Al met al komt er veel bij kijken, vat Nederveen Pieterse samen. ‘Zelfsturende teams kúnnen werken. Maar de invoering ervan is complex en kost veel tijd. En soms ben je simpelweg beter af met een duidelijke leider. Vraag je daarom éérst af wat je eigenlijk wil bereiken. Zijn zelfsturende teams daarvoor de beste oplossing? Zo ja, zorg dan dat er goede begeleiding is voor het team, en dat het team de ruimte en middelen krijgt om zijn taak goed uit te voeren. Dan is de slagingskans des te groter.’