Leiderschap in de techsector heeft vaak een bepaald gezicht. Denk aan krachtige beslissers, visionairs die de koers uitzetten, leiders die snel schakelen en resultaatgericht opereren.
Maar wat gebeurt er als je zes succesvolle vrouwelijke leiders uit tech bij elkaar zet? Dan blijkt dat effectief leiderschap er heel verschillend uit kan zien – en dat die verscheidenheid juist de kracht is.
Visma organiseerde op 14 oktober op Landgoed Wolfslaar in Breda een roundtable over authentiek leiderschap, met zes vrouwen die elk op hun eigen manier bewezen hebben dat er niet één ideaal leiderschapsprofiel bestaat.
Aan tafel zitten:
- Ellen Sano, managing director bij Yuki Software
- Karin Kuster, managing director van Xedule
- Pauline Frens, managing director bij Visma Idella
- Dagmar Lens, algemeen directeur van NLdigital
- Dewi Van De Vyver, co-founder en ceo van Effex
- Marga Reuver, director bij EGP en managing director van eV-ict
Leiderschapsstijlen: van faciliterend tot veranderaar
Na een aantal stellingen van gespreksleider Irene Rompa waarmee het gesprek op gang komt, delen de aanwezigen hun leiderschapsstijl aan de hand van hun ervaringen. Kuster trapt af met haar visie op leiderschap, waarbij ze de nadruk legt op faciliteren.
‘Ik denk dat ik vooral goed ben in het faciliteren van mensen en teams, zodat ze het beste uit zichzelf kunnen halen’, aldus Kuster. ‘Over veel dingen weet ik minder dan de mensen in mijn team. Ik wil het liefst mensen om me heen die in veel dingen beter zijn dan ik. Als ik beslissingen moet nemen, probeer ik daarom zoveel mogelijk input van mensen mee te nemen.’
Reuver sluit hierbij aan. Ze noemt haar stijl faciliterend. ‘Ik wil mensen hun talent laten ontwikkelen. Vooral in tech zitten vaak neurodiverse mensen. Als je die mensen faciliteert – bijvoorbeeld door te accepteren dat iemand ‘s liever nachts werkt – en je stuurt op resultaat, dan kunnen ze hun beste werk doen.’
‘Ik ben non-technisch en dat is echt geweldig’
Cruciaal daarbij vindt Reuver dat ze zelf geen technische achtergrond heeft. ‘Ik ben non-technisch en dat is geweldig. Zij moeten aan mij uitleggen wat ze aan het doen zijn. Dat waarderen ze enorm.’
Van De Vyver herkent dit, maar legt de nadruk op empowerment en betrokkenheid. ‘Ik vind het belangrijk dat de mensen echt empowered zijn en mee kunnen beslissen.’
Ze illustreert dit met een voorbeeld uit een van haar vorige rollen bij een technisch bedrijf, waar een project vastliep. ‘Ik had alle technici bij elkaar geroepen. Broodjes gekocht, chocolade, meetingroom, whiteboard. Die mannen dachten: wat komen wij hier doen? Ik zei: jullie gaan mij uitleggen hoe we dit project gaan redden.’
In eerste instantie werd er niet goed op gereageerd door de directie. De coo was kwaad dat er een hele dag niet gewerkt was. ‘Maar die ene dag heeft ervoor gezorgd dat we in minder dan negen maanden een miljoen aan openstaande facturen konden innen en alle projecten konden afronden. Het team was er superblij mee, want zij hadden zelf die beslissingen genomen. We hadden dat samen gedaan. Dat typeert mij: betrokkenheid van mensen vanaf de werkvloer.’
Pilots en mensen meenemen
Lens vat haar aanpak samen als: ‘Zeggen wat je doet en doen wat je zegt.’ Ze geeft een voorbeeld uit haar tijd bij IBM. ‘In mijn eerste managementrol leidde ik mensen die werk deden dat ik zelf niet kon. Ze waren heel technisch en ontwikkelden software. De organisatie werkte alleen met negatief geformuleerde KPI’s. Ik moest ze aansturen op het aantal fouten dat ze maakten.
Ze besloot een andere aanpak te kiezen. ‘Ik dacht: we gaan het omdraaien. We gaan kijken naar wat er goed gaat. Direct gingen de resultaten omhoog. Die mensen waren slim genoeg om te weten wat ze niet goed deden. Door te focussen op wat wél goed ging, werd hun werk beter.’
Cruciaal daarbij vindt ze dat je mensen meeneemt in wat je doet. ‘Doen wat je zegt en dat ook echt waarmaken, dat helpt. Want als je iets gaat doen zonder mensen mee te nemen – ook je manager niet – dan snappen ze niet wat je doet en krijg je weerstand.’
‘Ik wil dat jij dit jaar drie keer in de fout gaat’
Sano heeft een duidelijke focus op drie aspecten: ‘Transparantie, snel beslissingen durven nemen – misschien soms te snel, maar ik geloof in snelheid – en kwetsbaarheid.’ Over dat laatste: ‘Als je een fout maakt, zeg je gewoon: sorry, dit was fout. En als ik iets vind, dan zeg ik dat direct.’
Frens typeert zichzelf als een veranderaar met focus op snelheid en lef. ‘Ik zeg weleens tegen mensen: ik wil dat jij dit jaar drie keer in de fout gaat.’ Ze lacht als ze het uitlegt. ‘Dat je dus denkt: oh nee, dat had ik anders moeten doen. Je hebt de permissie om fouten te maken. Want anders komen we niet verder.’
De aanpak werkt: van een negatieve eNPS-score naar +65
‘Maar hoe weet je of je aanpak werkt?’, vraagt Rompa. Ook hier heeft elke deelnemer aan het gesprek haar eigen ervaringen, haar eigen succesverhalen. Frens meet haar succes af aan waar het bedrijf nu staat. Ze schetst de beginsituatie: ‘Een bedrijf zonder salesfunnel, met verschillende culturen, een negatieve engagementscore en slechte financiële resultaten. Bovendien waren er constant conflicten binnen het team.’
‘En kijk nu eens: het bedrijf is verdubbeld qua omzet. We zijn gegroeid van 120 naar 400 mensen. De verschuiving in medewerkersbetrokkenheid ging van een negatieve eNPS-score van min 30 naar plus 65.’
Ook Van De Vyver kijkt naar concrete resultaten. ‘Ik weet dat ik een goede leider ben als ik zie dat we iets opleveren dat daarvoor niet lukte, doordat ik een andere aanpak heb gekozen.’
Het perspectief van de klant
Kuster bekijkt dit vanuit het perspectief van de klant: ‘Een mooi voorbeeld vind ik een aanbesteding die we gewonnen hebben. Deze organisatie heeft opnieuw voor ons gekozen. Ze zeiden: ‘tien jaar geleden kochten we een tool, nu zien we gedreven mensen. Een prachtig compliment, want we hebben honderd mensen die allemaal achter dit bedrijf staan, in plaats van één persoon met een visie.’
Selfies van ontslagen medewerkers
Sano benoemt vooral de menselijke kant. ‘Voor mij draait het om dankbaarheid. Er komt veel dankbaarheid van medewerkers en klanten. Zelfs op moeilijke momenten. Ik kan keihard en superdirect zijn’, zegt ze. ‘Keihard op de business, maar ook keizacht als mens.’
‘Gisterenavond ontving ik nog selfies van iemand die ik ontslagen heb. Ik heb nooit eerder meegemaakt dat mensen die ik ontslagen heb, me later in de armen vallen.
Reuver herkent zich in dit voorbeeld: ‘Mijn countrymanager zei altijd: ‘Als jij moet reorganiseren, dan ik zie nooit mensen in paniek of huilend jouw kamer uitkomen. Hoe kan dat toch?’ Je moet mensen van tevoren informeren, vertellen welke kant het op gaat. ‘De resultaten staan onder druk, dus er gaan dingen veranderen.’ Ik vind die transparantie heel belangrijk. En als het erop aankomt, worden mensen niet overrompeld.’
‘Worden we zo gezien?’
Lens herkent zich in de transparantie. ‘Bij Nldigital werken we op diverse manieren samen met stakeholders. Ik kwam erachter dat medewerkers sommige externe stakeholders zien als een onzichtbare hand die op elk moment kan ingrijpen. Het gevolg is dat ze niet graag informatie delen en dat is natuurlijk geen wenselijke situatie.’
Ze besloot dit openlijk te bespreken: ‘Vorige week besprak ik dit met betrokkenen. Wat bleek? Ze vonden het verschrikkelijk om te horen. Ze hadden geen idee dat ze zo gezien werden.’
Of dit echt tot een grote verandering gaat leiden is te vroeg. ‘Ik ben nu zo’n negen maanden bezig en iets wat tien jaar lang op een bepaalde manier is gegaan, verander je niet in een paar maanden. Maar ik merk dat er herkenning is en nu al meer verbinding ontstaat.’
De ene leider is de andere niet
Wat kunnen andere leiders meenemen uit deze roundtable? Dat succesvol leiderschap niet past in één profiel. Elke vrouw aan tafel heeft haar eigen aanpak ontwikkeld – faciliterend, veranderend, transparant, empower-gericht, betrouwbaar, talentontsluiter – en elk van die stijlen levert bewezen resultaten op.
Het gesprek maakt duidelijk dat organisaties waarde creëren door ruimte te maken voor verschillende leiderschapsbenaderingen. Sano’s keihard-op-business-maar-zacht-op-mens resulteert in selfies van ontslagen medewerkers. Frens’ focus op snelheid en lef transformeerde een bedrijf van een negatieve eNPS-score naar +65. Kusters faciliterende aanpak zorgt dat klanten niet een tool kopen, maar gedreven mensen zien.
Van De Vyver vat het samen: ‘Het is altijd interessant om zoveel diversiteit te zien tussen vrouwelijke ceo’s en managing directors. Voor mij bevestigt dit: not all women are the same. En dat is het mooie.’
De boodschap aan andere leiders: kijk breder dan het traditionele beeld van leiderschap. De verscheidenheid aan perspectieven en aanpakken die aan deze tafel zichtbaar werd, is precies wat organisaties sterker maakt.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Visma
Visma is een toonaangevende leverancier van bedrijfskritische cloudsoftware, met een omzet van € 2,8 miljard in 2024, 16.400 medewerkers en...
Meer info
