Hoe groot is de kans dat jouw bedrijf over 10 jaar nog bestaat? Niet meer dan 50 procent, denkt de bekende Amerikaanse investeerder en internetondernemer Gerry Campbell. ‘De regels veranderen en de oude manieren van zakendoen werken minder goed’, schrijft Campbell in het zakenblad Forbes.
Nog steeds zijn veel bedrijven sterk in zichzelf gekeerd en hebben ze vooral een defensieve strategie, aldus Campbell. Dat maakt ze kwetsbaar, terwijl de strijd op leven en dood alleen maar heviger wordt.
Denkfout
Volgens de Amerikaanse hoogleraar Jerry Kane wordt er als het om disruptie gaat vaak een denkfout gemaakt. Omdat de disruptieve concurrent meestal zijn marktvoordeel uit nieuwe technologie haalt, wordt disruptie vooral als een techniekprobleem gezien. Voor de oplossing wordt dan gekeken naar méér en slimmere technologie.
Kane noemt dat onze technology fallacy. ‘Maar bij de voorbeelden van bedrijven die het beste op de uitdagingen reageren, gaat het helemaal niet om de technologie’, aldus Kane onlangs in een interview met MIT Sloan Management Review. Aan de organisatiecultuur werken is vaak veel effectiever. Zo kun je zorgen dat ideeën sneller in de organisatie worden opgepikt en nieuwe initiatieven meer kans maken.
Gratis whitepaper ‘Toekomstbestendig organiseren’
Vrees je de disruptie? Niet nodig. Dit whitepaper biedt je de tools om jouw organisatie in deze dynamische tijd relevant te houden.
lees verder
Cultuur als grootste drempel
Bij het werken aan de organisatiecultuur speelt een interessant fenomeen de kop op, merkt Toni Sfirtsis, associate professor strategic innovation & future leadership aan TIAS School for Business and Society. ‘Organisaties proberen een zo sterk mogelijke cultuur te creëren met een duidelijke set van waarden voor de medewerkers. Denk aan waarvoor een organisatie staat en wat de interne gedragsregels zijn. Maar naarmate de cultuur sterker wordt, loert het gevaar dat deze te nijpend en te star wordt. Zulke starre culturen belemmeren het innovatief vermogen.’
Zeker als we naar innovaties en disruptie kijken als een fundamenteel veranderkundig proces, is cultuur de grootste drempel tot verandering, vervolgt Sfirtsis. ‘Disruptie betekent dat je je eigen DNA ter discussie stelt, een van de meest lastigste aspecten, vooral als je als onderneming succesvol bent. Hoe succesvoller, hoe taaier het mentale model, des te lastiger de verandering.’
Revolutionairen gezocht
Onmogelijk is het echter niet om als succesvol bedrijf disruptieproof te blijven. Je moet de balans zien te vinden in hoe star je als organisatie bent. Wat daarbij helpt is revolutionairen in je organisatie de ruimte te geven. Sfirtsis: ‘Medewerkers die de veiligheid en vrijheid voelen om businessovertuigingen ter discussie te stellen. Door dingen op een onorthodoxe wijze te doen en te durven experimenteren. Geef deze revolutionairen die ruimte.’
Daarnaast is het volgens Sfirtsis van belang dat je een cultuur creëert waarin continu geëxperimenteerd wordt én tegelijkertijd routines worden ingebouwd. ‘Aangezien we de toekomst niet meer kunnen voorspellen, zullen we routines moeten inbouwen, hoe we als organisatie vraagstukken/issues samen oplossen.’
Ingesleten routines
‘Zolang deze routines goed ingesleten zijn, worden het instincten, zegt Sfirtsis. ‘Het is niet voor niks dat een organisatie als de Navy Seals tot de meest wendbare en veerkrachtige organisaties van de wereld behoort. Zoveel situaties van het slagveld oefenen, oefenen en nog eens oefenen. Net zolang totdat deze routines instinctief zijn geworden. Op het slagveld heeft men namelijk niet de luxe en de tijd om na te denken, men moet realtime kunnen ageren.’
Inspiratievoorbeelden
Hoe kun je je disruptieweerbaarheid vergroten? Enkele voorbeelden die laten zien dat het wel degelijk kan:
1. Samenwerken met de klanten bij IKEA
Met het in 2018 gelanceerde platform CoCreate IKEA haalt de Zweedse meubelgigant talloze vernieuwingen uit de markt op. Klanten en ontwerpbureaus kunnen bijvoorbeeld suggesties voor productverbeteringen of nieuwe producten doen.
De ontwerpers krijgen hiermee met hun productideeën toegang tot een massamarkt. Bij geslaagde vernieuwingen keert IKEA ook cash-beloningen uit. Inmiddels heeft het platform vele duizenden suggesties opgeleverd. Het maakt dat IKEA bovenop de nieuwe marktontwikkelingen zit.
2. Je medewerkers aan het roer zetten bij de Rabobank
Om het innovatief vermogen van de eigen medewerkers te vergroten, houdt de Rabobank interne hackathons, masterclasses, trendsessies, conferenties en een jaarlijkse ‘moonshot’-campagne. Medewerkers kunnen bovendien zelf aan de gang met een Innovaid-toolbox, een hulpmiddel dat ze stapsgewijs bij het introduceren van nieuwe ideeën begeleidt.
Verder is het leiderschapsprogramma Rabo Leiderschap, dat eind 2017 is gestart, op alle 44.000 medewerkers van de bank gericht. Het uitgangspunt van het programma is dat alle medewerkers op elk niveau leiderschap tonen.
3. Aan de cultuur werken bij Pixar
Ook bij de Amerikaanse animatiefilmproducent Pixar wordt veel in het werk gesteld om te zorgen dat ideeën die in de organisatie opkomen, niet verloren gaan. Beginnende leiders worden getraind in ‘De kunst van het luisteren’. In een andere training voor managers wordt omgaan met feedback aangeleerd. Met oefeningen wordt geïllustreerd waarom feedback geven en ontvangen vaak als pijnlijk wordt ervaren, en hoe je het op een geaccepteerde manier kunt doen.
Weer een andere training voor de managers leert ze om beter te delegeren en hun medewerkers vertrouwen te geven. Tenslotte wordt met onder meer rollenspellen aan de communicatievaardigheden van alle Pixar-medewerkers gewerkt.
4. Mislukkingen omarmen bij Netflix
Reed Hastings, de CEO van het Amerikaanse videoplatform Netflix, propageert mislukken. ‘Ons succesratio is momenteel te hoog’, zei hij enkele jaren geleden tijdens een conferentie. Er werden op dat moment te weinig series en films stopgezet, aldus Hastings. Dat betekent dat het bedrijf te weinig risico’s neemt en onvoldoende ideeën uitprobeert. En dus kansrijke vernieuwingen te weinig ruimte geeft.
5. Het leiderschap trainen bij Philips
Bij Philips wordt samenwerken gezien als een van de belangrijkste skills om in de steeds complexere organisatie te kunnen navigeren, en betrokkenheid van de medewerkers vast te houden. Omdat met steeds meer stakeholders rekening moet worden gehouden, worden de persoonlijke kwaliteiten van de leiders belangrijker.
Philips gebruikt onder meer storytelling om de gevolgen van bepaald gedrag duidelijk te maken. Coaches worden bovendien ingezet om de leiders in hun verdere ontwikkeling te ondersteunen. ‘Wat we de deelnemers aan onze programma’s willen meegeven is dat ze leren hun medewerkers in hun hart te raken’, zei Heleen van Essen, head of leadership practices and programs bij Philips, vorig jaar in een interview met MT Insights.
Hoor ideeën aan
De ideeën en initiatieven waarmee je eventuele disruptieve concurrenten vóór kunt zijn, zijn vaak al lang in de organisatie aanwezig. De voornaamste taak van de leiders is zorgen dat die ideeën gehoord worden.
Meer weten? Lees het gratis whitepaper Toekomstbestendig organiseren, Effectief leiderschap in tijden van disruptie.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Top-ranked business school voor leiders, professionals en managers, die het beste uit zichzelf willen halen en impact willen creëren voor hun organisatie en haar omgeving.
Meer info
