Geen producten in de winkelwagen.
Wat levert het op? Elke HR-manager wordt op een zeker moment met die vraag geconfronteerd. Wat is de return on investment van leiderschapsontwikkeling? Een terechte vraag: het management moet zijn investeringen kunnen verantwoorden. Maar de vraag is moeilijk te beantwoorden. Hoe ‘meet’ je of een leider beter is gaan presteren na een ontwikkeltraject? Welke criteria hanteer je daarvoor?
Onderzoek van onder meer Chartered Management Institute en McBassi & Company toont een verband aan tussen investeringen in leiderschapsontwikkeling en betere prestaties van de organisatie, zoals meer winst en lagere kosten. Maar de onderzoeksresultaten zijn soms lastig te interpreteren. Hoe de gemeten effecten precies tot stand komen blijft vaak onduidelijk, en welke programma’s in welke organisaties succesvol zijn, loopt uiteen.
Het effect van leiderschapsontwikkeling komt deels tot stand via de werknemersbetrokkenheid: met betere leiders krijg je meer betrokken werknemers. Meer betrokkenheid in de organisatie leidt tot meer productiviteit, zoals onderzoek van Gallup heeft laten zien.
Advertorial
9 tips voor duurzame leiderschapsontwikkeling
Als HR-manager wil je het beste uit je mensen halen. Ontdek in dit gratis whitepaper hoe de leiders in je organisatie zich blijven ontwikkelen en waarom dit een belangrijke taak voor jou is.
lees verder
Terughoudend
Onduidelijkheid over de opbrengsten heeft als gevolg dat het management soms terughoudend is met activiteiten op het gebied van managementtraining. Volgens een studie van Gap International geeft 85 procent van de organisaties aan het beste uit hun mensen te halen ‘zeer belangrijk’ te vinden. Maar minder dan de helft geeft aan in leiderschapsontwikkeling te zullen investeren.
Een bijkomend punt is dat bepaalde effecten van leiderschapsontwikkeling zich lastig naar harde onderzoekscijfers laten vertalen. Daardoor worden ze soms over het hoofd gezien. Toch kunnen ze jouw organisatie veel opleveren. Denk bijvoorbeeld aan:
# Zelfvertrouwen opbouwen
Soms zijn beginnende leiders nog onzeker. Een gevolg kan zijn dat ze defensief en afstandelijk communiceren. Doordat hun leiderschaps-‘toolkit’ wordt uitgebreid, staan ze steviger in de schoenen. ‘Veel leidinggevenden denken – vooral in de vroegere fase van hun leiderschapsontwikkeling – dat hun strubbelingen uniek zijn, of debet zijn aan een unieke tekortkoming’, zegt Roemer Visser, Executive Professor aan TIAS School for Business and Society en executive coach.
‘Door ze samen te brengen en hun eigen casuïstiek onder de loep te nemen, ontdekken ze dat ze daarin helemaal niet alleen staan. Dit inzicht heeft een sterk validerend effect. Het verwijdert de schaamte waardoor ze met rechtere rug gaan lopen – nog voordat de leiderschaps-‘toolkit’ verder wordt uitgebreid.’
# Uniformiteit invoeren
Met het oog op (onder meer) kwaliteitsmanagement en compliance wil het management vaak dat het leiderschap aan bepaalde eisen voldoet. Een eis kan bijvoorbeeld zijn dat de plan/do/check/act-cyclus door de hele organisatie consequent wordt toegepast. Leiderschapsontwikkeling stelt de organisatie in staat om best practices te introduceren en uniforme methodes in te voeren.
# Gedragsverandering realiseren
Beginnende leiders kopiëren soms de stijl van hun eigen baas. ‘We hebben allemaal succesformules ontwikkeld’, schetst Visser. ‘We gaan daarbij niet alleen af op de stijl van de eigen baas, maar ook op signalen die we hebben meegekregen van onze ouders, familieleden, schoolmeesters, enzovoort. Meestal leidt dit tot een eenzijdigheid.’
De gedachte is dan dat je je gedragsrepertoire moet vergroten, maar dat hoeft niet volgens de TIAS-professor. ‘Meestal gaat het niet zozeer om het ontwikkelen van een nieuwe vaardigheid , maar om het verwijderen van de (emotionele) blokkade om het te gaan uitproberen. Hierbij komt vaak zoveel energie vrij dat je kunt spreken van een bevrijding.’
# Waardering
Door in te zetten op leiderschapsontwikkeling laat het management zien dat ze in hun leiders willen investeren. De leiders voelen zich hierdoor gewaardeerd. Bovendien zien ze bevestigd dat goed leiderschap in de organisatie als een belangrijke waarde wordt gezien. En dat geldt niet alleen voor de jonge talenten, zegt Visser.
‘Vaak wordt er in organisaties geworsteld met oudere medewerkers, die geen ambitie (lijken te) hebben om leidinggevende te worden, maar die nog wel tien tot vijftien jaar mee ‘moeten’. Het effect van deelname aan een leiderschapsprogramma op deze medewerkers is soms enorm. Zij krijgen weer een enorme hoeveelheid wind in de zeilen, committeren zich weer volledig aan de organisatie, en investeren in de ontwikkeling van het talent om zich heen.’
# Cultuur beïnvloeden
Tijdens managementopleidingen worden belangrijke cultuurdragers in de organisatie bij elkaar gebracht, namelijk een groep leiders. De organisatienormen en -waarden zijn vaak onderdeel van het programma. Daarmee heeft het management een uitgelezen kans om de organisatiecultuur duurzaam te beïnvloeden. Een gemeenschappelijke taal en focus op de gemeenschappelijke doelen komen tot stand.
‘Bij de effectievere programma’s zien we dat de introductie van een gemeenschappelijke taal – mits simpel, toegankelijk, en tot de verbeelding sprekend – deelnemers in staat stelt om elkaar met een half woord te kunnen vinden’, merkt Visser. ‘Die hoeven elkaar niets uit te leggen, maar weten wel dat ze op elkaar kunnen rekenen. Op de momenten dat ze op het punt staan op te geven, kan dat de doorslag geven om vooral door te blijven gaan.’
# Netwerk
De deelnemers aan leiderschapsprogramma’s ontwikkelen vaak nauwe persoonlijke banden die ze in latere jaren vasthouden. Ze weten elkaar in de organisatie snel te vinden wat ze niet alleen zelf in hun werk helpt, maar wat bovendien de samenhang in het bedrijf verstevigt.
Zorgen
In een artikel in Harvard Business Review in 2019 spraken de vooraanstaande Amerikaanse hoogleraren Mihnea Moldoveanu en Das Narayandas hun zorgen uit over de stand van zaken in de leiderschapsontwikkeling. De discipline heeft soms moeite om in te spelen op de eisen die aan het leiderschap in platte en flexibele organisaties worden gesteld.
Leiderschapsontwikkeling is nu bovendien vaak op een exclusief clubje talenten gericht, maar de behoefte aan leidinggevende kwaliteiten wordt inmiddels veel breder in de organisatie gevoeld. Volgens Moldoveanu en Narayandas is ruim de helft van de topmanagers ontevreden over de resultaten van de leiderschapsontwikkeling in hun organisatie.
Te veel aandacht voor talent
‘Die ontevredenheid is wellicht deels toe te schrijven aan de doelgroep – het exclusieve clubje talenten’, zegt Visser. ‘Ik kom ook veel bedrijven tegen waarin onderscheid gemaakt wordt tussen (top)talent en andere medewerkers. Geïmpliceerd wordt dat deze andere medewerkers geen of onvoldoende talent hebben. Kortom, ze voelen zich in zekere zin al afgeschreven.’
De mensen die rondlopen met het label ‘talent’ krijgen al veel aandacht – veel kansen, veel waardering, veel ontwikkeling, merkt Visser. ‘Dit zou juist reden kunnen zijn om deze groep niet naar een leiderschapsprogramma te sturen; hoe meer aandacht ze krijgen, hoe meer de toegevoegde waarde van additionele aandacht afneemt.’
‘Als je juist mensen uitnodigt voor een leiderschapsprogramma, die al een poos meedraaien in de organisatie én die niet het label ‘talent’ hebben meegekregen, dan geef je aandacht en waardering aan mensen die vaak chronisch een tekort aan aandacht hebben gehad. En daar zit de meeste return on investment. Maar dat vraagt wel dat we anders naar onze medewerkers gaan kijken.’
Paradox
De zorgen van de hoogleraren hebben betrekking op een paradox die zich rond leiderschap voordoet. In organisaties waarin wordt gewerkt met zelfstandige teams met professionals die hun werk naar eigen inzicht doen, lijkt het belang van leiderschap af te nemen. De medewerkers sturen zichzelf. Maar de werkelijkheid is omgekeerd.
Autonome professionals die dichtbij de markt staan en snel op de wensen van de klant kunnen inspelen, hebben juist behoefte aan coördinatie, coaching en een gemeenschappelijke visie, aan leiderschap dus. Ze moeten, om met de woorden van organisatieadviseur Wouter Hart te spreken, anders worden vastgehouden.
Belang van leiderschap
Met het belang van leiderschap groeit ook het belang van leiderschapsontwikkeling. Leiders in moderne organisaties moeten over veelzijdige eigenschappen beschikken. Het leiderschap dat ze moeten laten zien is zowel verbindend als sturend, zowel op de mensen als op de processen gericht en geeft zowel ruimte als richting. Leiderschapsontwikkeling kan helpen om deze kwaliteiten te ondersteunen.
Jeffrey Pfeffer, professor aan Stanford, heeft een prikkelende uitspraak: ‘Jouw taak, als leider, is niet om authentiek te zijn of om gewaardeerd te worden. Jouw taak als leider is om te doen wat de situatie van je verlangt.’ Als Pfeffer gelijk heeft, betekent het ontwikkelen van leiderschapscapaciteiten dat we slagen wanneer mensen:
- de situatie goed kunnen inschatten (dwz met minimale vooringenomenheid),
- het volledige palet aan mogelijke acties ter beschikking hebben (zonder blokkades),
- de moed hebben om de juiste handeling met overtuiging te verrichten.
Visser: ‘Dit betekent dus dat de ontwikkeling van leiderschap per definitie diffuus is, omdat iedereen een andere ontwikkeling ondergaat. Dit maakt het uitermate lastig om het effect te kwantificeren.’ Of dat de reden moet zijn om het níet te doen, is de vraag.
Meer weten? Lees het whitepaper Leiders voor nu, 9 tips voor duurzame leiderschapsontwikkeling.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Een duurzame toekomst voor het bedrijfsleven en de maatschappij is de drijfveer van TIAS. Daarom richten wij ons op het...
Meer info
