Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Gedragsverandering realiseren? 3 grote valkuilen van zakelijk leiders

In samenwerking met TIAS School for Business and Society - Het moet anders in de organisatie. Zoveel is duidelijk. Vaak vraagt een dergelijke verandering ook om een gedragsverandering bij het personeel. En daar gaat het meestal mis. Oorzaak? Deze drie valkuilen.

gedragsverandering realiseren door Jan de Vuijst
Getty
Je leest nu: Gedragsverandering realiseren? 3 grote valkuilen van zakelijk leiders

Als zakelijk leider sta je voor de uitdaging om het gedrag van een groep werknemers aan te passen. Vanuit klassiek leiderschap begin je dan al snel met het opstellen van nieuwe processen en beheersmaatregelen. Maar daarmee ben je er nog lang niet.

De kunst is om gedrag op een prettige, respectvolle manier te beïnvloeden zodat iedereen betrokken en gemotiveerd blijft. Maar hoe doe je dat? Jan de Vuijst is executive coach en hoogleraar informatiewetenschap aan TIAS School for Business and Society en heeft inmiddels veel ervaring op dit vlak.

Jan de Vuijst TIASIn het boek Leiderschap in Beeld (download gratis de eerste vier hoofdstukken) dat hij samen met Donatus Thöne en Stance Rijpma schreef, ontdek je aan de hand van modellen, theorieën en vragen rondom leiderschap hoe je jouw karaktereigenschappen als leider kunt inzetten om je doelen te behalen.

Om je alvast op weg te helpen, beschrijft De Vuijst hieronder drie grote valkuilen waarvoor je als zakelijk leider moet uitkijken wanneer je aan de slag gaat met gedragsverandering binnen je organisatie.

1. Je biedt geen of onvoldoende perspectief

Als leider is het cruciaal dat je werknemers perspectief biedt, vertelt De Vuijst. ‘Met een duidelijke visie geef je collega’s het gevoel dat er samenhang is in het werk dat jullie doen. Dat is belangrijk in onze geïndividualiseerde samenleving.’

Mensen willen zich betrokken voelen en onderdeel zijn van het grote verhaal. Ook bij de organisatie waar ze voor werken. Een gebrek aan een dergelijk perspectief maakt onzeker, legt De Vuijst uit.

Tip: neem de onzekerheid weg

Het risico is groot dat je die onzekerheid van werknemers verwart met onduidelijkheid. Jan de Vuijst: ‘Misschien krijg je zelfs expliciet vragen om een duidelijk uitgewerkt plan of gedetailleerde afspraken. Maar daarmee neem je de onzekerheid voor de lange termijn niet weg en blijven die vragen dus terugkomen.’

Sterker is het volgens de hoogleraar om bijvoorbeeld aan te geven dat je zelf ook nog niet kunt overzien wat er precies gaat gebeuren, maar dat je iedereen op de hoogte brengt zodra je meer weet. De onduidelijkheid blijft, maar iedereen weet wel hoe de zaken ervoor staan.

2. Je mist zelfreflectie

‘Ik heb weleens meegemaakt dat een leider zich oprecht zorgen maakte om een gevoel van onzekerheid of onveiligheid in de groep, maar daarbij niet doorhad dat hij daar zelf een belangrijke rol in speelde.’

Daarom is reflectie op je eigen gedrag en emoties zo belangrijk, aldus De Vuijst. Het is allang bekend dat zelfreflectie een kenmerkende eigenschap is van een goede leider. Ook de oude Grieken en Romeinen schreven er al veel over.

Tip: zoek een sparringpartner

De Vuijst adviseert dan ook om regelmatig in gesprek te gaan met een betrouwbare sparringpartner. ‘Zoek een goed opgeleide executive coach die zelf ook ervaring heeft in leiderschap. Zo iemand kan je goed een spiegel voorhouden. Dat helpt om kritisch na te denken over je gedrag, de impact daarvan op de mensen die je leidt, en hoe je jezelf daarin kunt verbeteren.’

3. Je wilt vooral een goed team creëren

Een sterk team met een gezamenlijk doel is heel waardevol, maar ook kwetsbaar. De Vuijst: ‘Juist in een hechte groep wordt de behoefte aan samenhang steeds subtiel bedreigd. Mensen willen er graag bij blijven horen, maar het gevaar om eruit te vallen ligt altijd op de loer.’

De vraag is dan vooral hoe goed werknemers met die spanning kunnen omgaan, merkt Jan de Vuijst. ‘Er gaat veel tijd zitten in het bouwen aan de vertrouwensband voordat mensen echt kritisch naar elkaar durven zijn. En dat is allemaal nodig om een sterk en succesvol team te krijgen.’

Tip: investeer in de kwaliteit van samenwerken

In veel gevallen is zo’n hecht team, met alle risico’s van onderhuidse spanningen in de groepsdynamiek, helemaal niet nodig. De Vuijst: ‘Goed samenwerkende collega’s kunnen de klus meestal net zo goed klaren. Investeer daarom liever in de kwaliteit van samenwerking. Ook dat is goed leiderschap.’