Geen producten in de winkelwagen.
Binnen organisaties wordt tegenwoordig in verhoogd tempo collectief geschakeld, geleerd en afgeleerd, stelt Woody van Olffen. Hij is hoogleraar Organizational Change and Development aan TIAS School for Business and Society en Academic Director van de Executive Master of Management and Organization (MMO). ‘Dat is nodig om in te spelen op nieuwe concurrenten, technologie, regelgeving, businessmodellen enzovoorts. Deels gaat het om oppervlakkige veranderprocessen, maar vaak zijn ook echt diepe organisatieveranderingen nodig.’
Die laatste categorie loopt vaak minder voorspoedig dan vooraf ingecalculeerd. In hun boek Engage! Reisgids voor veranderavonturen schetsen Woody van Olffen, Raymond Maas en Wouter Visser welke factoren jouw verandertraject beïnvloeden en geven tips hoe je hier goed op anticipeert. De belangrijkste redenen waarom jouw verandertraject volgens hen mislukt zijn:
1. Er is geen (blijvend) voorbeeldgedrag
Het nieuwe voorbeeldgedrag van de eerste groep change agents is onmiddellijk zichtbaar. Dit gedrag moet zich vervolgens verspreiden en levend gehouden worden. Pas dan komt verandering op gang. Vaak gaan we echter weer op in de waan van de dag, en doet iedereen algauw weer alles op de oude vertrouwde manier.
Tip
Het gedrag van de change agents moet besmettelijk zijn, zodat anderen het graag willen volgen. Maak daarnaast de voordelen om mee te veranderen duidelijk genoeg en zorg dat de achterhoede (die nog niet om is) in contact komt met deze change agents. Het helpt ook om regelmatig samen concrete situaties te bespreken en inzichten te delen. Het vestigen van een leercultuur is hierbij essentieel. Dat begint met psychologische veiligheid. Iedereen moet snappen én ervaren dat je door het delen van lessen elkaar vooruithelpt, ook als het om falen gaat.
Advertorial
Gebruik het Change Canvas en Engage!-procesmodel
Wil je veranderingen beter kunnen leiden? Het Change Canvas en het Engage!-procesmodel helpen je daarbij. Weten hoe het werkt? Download het gratis whitepaper ‘Op veranderavontuur’.
lees verder
2. Je negeert rode vlaggen
Bij een rode vlag denk je wellicht gelijk aan weerstand. Maar weerstand is vaak juist gezond, een natuurlijke reactie op verandering die laat zien dat mensen betrokken zijn. Red alert-situaties die wél vragen om snel en stevig ingrijpen, hebben te maken met het uitblijven van nieuw gedrag bij veranderleiders. Denk aan: formele leiders die openlijk het veranderdoel en -proces afvallen, medewerkers die elkaar niet meer aanspreken op afgesproken gedrag, het publiekelijk afstraffen van feedback, ongewenst verloop en ‘gedoe’ in het algemeen.
Tip
Helaas, hier zijn geen wondermiddelen voor. Je moet per situatie inschatten wat nodig is om de situatie op te lossen. Belangrijk is wel dat je red alert-signalen vroegtijdig opvangt en er meteen mee aan de slag gaat. Want hoe meer rode vlaggen in je organisatie oppoppen, hoe meer de veranderbeweging vastloopt. Een red alert vraagt dan ook altijd om een zichtbare reactie van het management. Niets doen is geen optie omdat het meteen je geloofwaardigheid ondermijnt.
3. Er is geen ruimte voor twijfel
Het veranderproces stokt. Het energieniveau zakt in, twijfel steekt de kop op en er ontstaat terughoudendheid. Maar je weet niet precies waarom. Vaak durven we niks te zeggen, omdat we de overtuiging hebben dat degene die het probleem signaleert ook de oplossing moet geven. En die weet je vaak (nog) niet. Daarnaast zegt niemand wat, omdat iedereen denkt de enige te zijn die hierover twijfelt. Zo houden we elkaar ‘gevangen’ in zwijgen.
Tip
Maak de twijfels en gevoelens rondom het veranderproces bespreekbaar. Dat vergt moed. Maar zorg dat het toch boven tafel komt, zonder een schuldige aan te wijzigen. Wees nieuwsgierig. Zoek uit waar het onbegrip, angst of wantrouwen vandaan komt, en kijk of je de gekozen veranderaanpak hierop kunt aanpassen. Het open en eerlijk delen van twijfelgevoelens creëert bovendien een sfeer van openheid en verbinding met elkaar waarin samen leren makkelijker (en leuker) wordt.
4. Je leiderschap schiet tekort
In de praktijk gebeurt het geregeld: ervaren managers die zich stuklopen op een veranderproject. Als je niet aanvoelt wat er nodig is om het proces in productieve banen te leiden zonder van de wijs te raken, loop je vast. Je krijgt dan steeds minder relevante informatie te horen, je functioneren wordt langzaam maar gestaag ondermijnd en mensen lijken ja te zeggen en nee te doen.
Tip
Zorg dat je in verbinding blijft met alle lagen binnen de organisatie. Weet wat er leeft en welke gedachten, ideeën en gevoelens er spelen over het verandertraject. Merk je dat je vastloopt? Zoek dan het gesprek weer op. Leid. Vraag om feedback. Achterhaal waar jullie elkaar zijn kwijtgeraakt en wat er nodig is om weer samen verder te kunnen.
5. Je gebruikt je macht niet of verkeerd
Bij macht denk je al snel aan manipulatie, verborgen agenda’s, gemene politieke spelletjes, karaktermoorden en ‘messen in de rug’. En ja, ook dat hoort erbij. Maar het gebruik van macht kan ook een effectief en geoorloofd middelen zijn voor medewerkers om terechte belangen aan het licht te brengen en te verdedigen. Lelijk wordt het pas wanneer belangen verborgen worden, waardoor medewerkers – meestal uit onmacht – hun toevlucht nemen tot stiekeme, moreel ongeoorloofde tactieken om hun belangen veilig te stellen.
Tip
Creëer een goed moreel en ethisch klimaat: een organisatie waar veel open debat is en waar tegenstellingen worden erkend, besproken en zo mogelijk overbrugd. Hierbij is het belangrijk dat je het goede voorbeeld geeft. Laat je ego je niet in de weg zitten. Daarnaast ben je gebaat bij vier politieke vaardigheden, te weten: sociale doortastendheid, interpersoonlijke invloed, netwerkvaardigheid en het vermogen om oprechtheid uit te stralen.
6. Je onderschat de impact van culturele verschillen
Omgaan met nieuwe, onbekende situaties en verwachtingen roept universeel gevoelens van spanning op. Hoe we die spanningen uiten en ermee omgaan, verschilt van persoon tot persoon. Vaak mede bepalend door wat in de omgeving –de organisatie, het land – ‘gewoon’ is. Deze zogenoemde cultuurverschillen kunnen het lastig maken om leergedrag bespreekbaar te maken en feedbackprocessen te stimuleren. Terwijl dat juist belangrijke elementen zijn voor een succesvol verandertraject.
Tip
Ga op culturele safari: verdiep je in de culturele verschillen tussen de landen die betrokken zijn bij jouw veranderproject. Lees boeken en spreek experts. Maar ga vooral óók met de desbetreffende collega’s in gesprek. Toon openheid en nieuwsgierigheid naar elkaar waarbij je het veranderthema als gespreksonderwerp neemt. Bespreek opvallende verschillende met de mensen uit de andere cultuur om te toetsen hoe relevant ze zijn voor het te veranderen gedrag. Gebruik die kennis om je aanpak erop af te stemmen.
7. Je neemt de verkeerde pijnlijke beslissingen
Boosheid, verwarring en frustratie zijn normale gevoelens bij ingrijpende veranderingen. Soms lijkt het daardoor alsof werknemers de boel grondig willen verzieken. Bijvoorbeeld als oudgedienden klagen dat ze het allemaal al een keer voorbij hebben zien komen. Daarom ontsla je iedereen die niet meegaat in de verandering. Gevolg is een reorganisatie waarbij waardevolle werknemers vertrekken en je met de minder gekwalificeerde medewerkers blijft zitten.
Tip
Help en coach de huidige medewerkers zodat ze zelf de draai maken en mee blijven doen – eventueel in een andere rol of functie. Geef ze de ruimte om hun gevoelens uit te spreken, maar laat ze niet wentelen in zelfmedelijden en hulpeloosheid. Jij moet ze het vertrouwen in het eigen kunnen weer helpen opbouwen. Moet je ondanks al je inspanningen toch afscheid nemen van medewerkers? Dan is eerlijke communicatie wezenlijk. Niet alleen naar de direct betrokkenen, maar ook naar zijn of haar werkomgeving. Leg uit wat er gaat gebeuren en sta open voor vragen. Zo voorkom je dat schadelijke verhalen gaan rondzingen.
Wil je meer tips om veranderplannen van de grond te krijgen? Download het gratis whitepaper ‘Op veranderavontuur: Succesvol veranderen met het Change Canvas en het Engage!-procesmodel’.
Over de auteurs
Woody van Olffen is hoogleraar Organizational Change and Development aan TIAS School for Business and Society en Academic Director van de Executive Master of Management and Organization (MMO). Met MMO leer je hoe je de eigen organisatie toekomstbestendig maakt door strategische veranderingen in gang te zetten en medewerkers in beweging te brengen.
Raymond Maas is managing partner van AMI Consultancy. En Wouter Visser zet, na 12 jaar als adviseur bij Ami Consultancy, zijn kennis en ervaring in bij een grote corporate. Tevens is hij als associate partner verbonden aan de Service Science Factory en treedt hij regelmatig op als spreker.
Dit artikel wordt u aangeboden door
TIAS School for Business and Society
Een duurzame toekomst voor het bedrijfsleven en de maatschappij is de drijfveer van TIAS. Daarom richten wij ons op het...
Meer info
