Sam Solaimani vergelijkt het verschil tussen een AI-hype en een doordacht proces tijdens zijn colleges vaak met het sleutelen aan een Formule 1 motor. Nog een beetje power erbij, of een extra sensor, maar ondertussen de bestuurder vergeten, of de wielen.
Dat sleutelen is ook wat de hoogleraar in de praktijk ziet. Met als gevolg dat organisaties vastlopen, en grote ambities gefrustreerd worden. ‘Iedereen is bezig met AI, maar de meetbare impact op de bottom line is vaak maar een fractie van alle investeringen die het gekost heeft’, zegt hij tegen MT/Sprout.
De grootste misvatting in de boardroom is dat AI ‘een aanschafbeslissing’ is. Voor Solaimani is het juist een adoptievraagstuk. Leiders die meer uit AI-tools willen halen, zullen eerst moeten vertragen. Het succes zit namelijk niet in het uitrollen van zo’n nieuwe tool, maar in de adoptie ervan bij de medewerkers en in de processen.
AI-tools kopen is eenvoudig
Technologie kopen is ook relatief eenvoudig, merkt Solaimani op. Hoe de processen zouden moeten lopen om die technologie goed te kunnen benutten en op te nemen in de workflow, dat is de uitdaging. ‘Het is een illusie om te denken: we hebben een proces en daar plakken we dan even een AI overheen. Dat komt vaak neer op het automatiseren van chaos of verspilling.’
Hij geeft het voorbeeld van een verzekeraar die met AI het verwerken van claims wil optimaliseren. De netto-impact daarvan blijkt niet zo hoog. Het bestuur neemt een stap terug, denkt goed na over welk probleem opgelost moet worden, en zoomt in op het proces. En ontdekt dat het knelpunt bij de menselijke input zit.
Alles komt nu op tafel: waar zitten de frustraties, wat is de kern van het probleem en wat zijn mogelijke oplossingen? Ook de data worden op een rijtje gezet. Wat kan er worden geschrapt, welk onderdeel heeft geen AI nodig? Na deze analyse is het hele proces opnieuw ontworpen. En daarbij kan AI natuurlijk helpen, geeft Solaimani aan.
Vanuit dat nieuwe proces wordt bekeken wat er geautomatiseerd kan worden met AI. Als laatste stap worden de tools aangekocht. ‘Dat heeft zo’n positieve impact gehad dat ze deze methode ook verder in het bedrijf hebben toegepast.’
Zo’n analyse verschilt natuurlijk per afdeling en per proces. ‘Er is geen standaardrecept. Welke processen je schrapt, waar AI wel en waar het niet past, hoe je de governance inricht, dat is elke keer maatwerk.’
Zelf een visie ontwikkelen
Van nul beginnen, nieuwe processen ontwerpen, is dus cruciaal voor een succesvolle implementatie van AI-tools. ‘Het is daarbij essentieel om naar taken, rollen en verantwoordelijkheden te kijken. Inclusief de componenten traceer-, controleer- en meetbaarheid.’
Solaimani vraagt bovendien altijd aan bestuurders om uit te leggen welke AI-systemen er in hun organisatie draaien, wie er verantwoordelijk voor is en welke risico’s eraan kleven. ‘Bij de meesten valt het dan stil.’
Bij het formuleren van een AI-agenda mag dus ook AI-governance niet vergeten worden. ‘Wellicht het saaiste onderwerp dat je het minst kunt negeren. Wat zijn je schaakstukken voor bijvoorbeeld datakwaliteit, opslag, veiligheid en wetgeving? Die moet je op de een of andere manier weten te integreren.’
Bestuurders kunnen AI niet delegeren aan de IT-afdeling of consultants. Daar moeten ze zelf een visie, missie en strategie op ontwikkelen en die ook uitdragen. ‘Je hoeft niet te kunnen coderen, maar je moet wel een gezonde portie kennis van opkomende technologieën hebben. Wat betekenen die voor je businessmodel? Welke risico’s brengen ze met zich mee?’
Veelbelovende technologieën
Daarbij mag ook meteen nagedacht worden over het anders inrichten van de organisatie. Een hiërarchische opbouw, naar beneden delegeren en naar boven rapporteren, is achterhaald. ‘Je hebt AI-agents die in realtime beslissingen nemen of taken verdelen, en dat model werkt niet meer met de huidige structuur.’
Hoe het dan wel moet? Een mogelijkheid is om werkkaarten te introduceren. Niet meer vasthouden aan het organigram: wie rapporteert aan wie. ‘Dat is te traag. Het gaat nu over: welk werk wordt gedaan door wie en met welke kwaliteitsborging. Dat is echt een andere manier van denken.’
Processen op de schop, governance netjes ingericht, organisatie aangepast, en dan is het klaar? Nee, technologie blijft zich razendsnel ontwikkelen. Zo worden digital twins al ingezet bij banken en overheden om processen na te bouwen en door te rekenen. ‘De volgende stap is om AI-agents in die digitale kopie los te laten, die autonoom knelpunten opsporen en oplossen.’
Ook hyperautomation wordt verder opgeschaald, waarin diverse technologieën – computervision, machine learning, taalmodellen – worden gecombineerd. Bijzonder veelbelovend vindt hij de combinatie van data- of procesmining met AI.
‘De data uit je informatiesystemen, zoals CRM of ERP, uitpersen om met nog geavanceerdere modellen naar je processen te kijken. Daarmee wordt een tweedimensionale ‘röntgenfoto’ eigenlijk een driedimensionale ‘MRI-scan’ van je processen.’
Wat de boardroom overschat
Wat generatieve AI niet kan, is hele organisaties transformeren. Dat wordt overschat in de boardroom. ‘Het is nogal een gehypte uitspraak. Niet omdat de technologie het niet zou kunnen, maar omdat de organisaties er niet klaar voor zijn.’
Interessanter is het om na te denken over hoe bedrijven zich kunnen onderscheiden wanneer AI gemeengoed is geworden. Solaimani vergelijkt het met elektriciteit, strategisch van groot belang bij schaarste. ‘Wanneer iedereen elektriciteit heeft, maakt dat je niet meer uniek. AI zal dus ook geen duurzaam concurrentievoordeel gaan bieden.’
Waar zit het verschil dan wel? Daarvoor hanteert hij de ‘anatomie van digitale transformatie’: het hoofd staat voor leiderschap en strategie. Het hart voor cultuur en gedrag. De ledematen voor het operating model en governance.
Het bloed staat voor data, systemen en technologie. ‘De meeste organisaties investeren in het bloed. Maar als het hart niet klopt en het hoofd niet weet waar het naartoe wil, stroomt dat bloed nergens heen.’
Het gaat over moed
Concreet betekent dat dat leiders vandaag moeten kijken naar: ‘hoe uniek zijn jouw data? Is je digitale fundament sterk genoeg? Kun je bouwen op je externe partnerships’, somt hij op. ‘En misschien het belangrijkste: hoe snel leert je organisatie, en kun je processen en organisatie steeds weer opnieuw uitvinden?’
Psychologische veiligheid creëren, is daarbij al even belangrijk voor leiders. Medewerkers moeten kritisch feedback kunnen geven en kunnen experimenteren. Zij weten namelijk het beste wat er op de markt speelt. ‘Hoe krachtiger AI wordt, hoe meer je concurrentievoordeel af zal hangen van die menselijke en organisatorische kwaliteiten.’
Wat Solaimani na vijftien jaar in dit vak het meest opvalt, is dat de organisaties die het goed doen niet de slimste of de rijkste zijn. ‘Het zijn de organisaties waar het leiderschap bereid is om een stap terug te doen, eerlijk te kijken naar hoe het werk écht gedaan wordt, en van daaruit opnieuw te bouwen. De AI-race win je niet met de snelste motor, maar met het beste team eromheen. En soms met de moed om eerst te vertragen.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Nyenrode Business Universiteit
Nyenrode werkt aan een duurzame toekomst door studenten en deelnemers te stimuleren zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke leiders.
Meer info
