Vanuit zijn werk met startups en scale-ups ziet Mandigers dat groeibedrijven vaak tegen dezelfde knelpunten aanlopen, Marktkeuzes, teamontwikkeling, internationalisering, de juiste financieringsmix. Een goed product. Enthousiaste eerste klanten. Een sterk team. Misschien zelfs een paar miljoen aan funding. Op papier ziet het eruit als het begin van een succesvolle scale-up. Maar dan begint het moeilijkste gedeelte.
Nederland blinkt uit in het voortbrengen van startups, maar heeft meer moeite om die bedrijven succesvol te laten doorgroeien naar scale-upniveau. Financiering, commerciële slagkracht en toegang tot Europese markten zijn forse hindernissen, blijkt uit het RaboResearch-onderzoek Innovatie genoeg, maar de groeimotor hapert. 56 procent van de 105 startups in dit onderzoek vindt de financieringsmogelijkheden onvoldoende. Verschillen tussen nationale EU-regels hinderen volgens 53 procent de groei. Een grote potentiële markt lijkt aantrekkelijk, maar je moet die ook kunnen bereiken.
Eerder onderzoek van RaboResearch liet ook al zien dat Nederland in Europa tot de subtop behoort als het gaat om de conversie van startups naar scale-ups, maar achterblijft bij onder meer Duitsland, Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk. Dat is opvallend, want aan jonge bedrijven is geen gebrek. Het aantal Nederlandse startups dat in de gebruikte statistiek valt, groeide tussen 2020 en 2025 van 653 naar 1.320. Het aantal scale-ups steeg in diezelfde periode van 93 naar 285.
Waarom lukt die schaalsprong dan zo vaak niet? ‘Groei vraagt van founders dat ze op een aantal cruciale momenten andere beslissingen nemen dan tijdens de startfase’, zegt Mandigers. Vanuit het Startup & Scale-up Team van Rabobank spreekt hij dagelijks founders en managementteams van snelgroeiende bedrijven en ziet veel dezelfde hindernissen. Hij noemt er zeven.
#1 Kies voor een groep homogene klanten
‘De eerste tien klanten bewijzen dat iemand je product wil hebben. Ze bewijzen nog niet dat je er een groot bedrijf mee kunt bouwen’, stelt Mandigers. Dat verschil wordt vaak onderschat. Startups kunnen jarenlang groeien door steeds nieuwe klanten binnen een relatief kleine niche te vinden. De omzet loopt op, het team groeit mee en toch komt er een moment waarop de groeicurve afvlakt. ‘Dan wordt de fundamentele vraag: is onze markt daadwerkelijk groot genoeg voor onze ambitie?’
RaboResearch heeft gevonden dat marktomvang één van de factoren is die samenhangt met de kans dat startups doorgroeien. Een grote thuismarkt kan opschalen eenvoudiger maken. Nederlandse startups hebben die luxe minder en worden daardoor gedwongen om relatief vroeg na te denken over internationalisering.
Dat betekent ook keuzes maken, weet Mandigers. Niet vijf landen een beetje proberen, maar bepalen in welke markt je werkelijk kunt winnen. Niet iedere klant bedienen, maar ontdekken bij welk type klant je product het meeste waarde creëert. ‘Ga op zoek naar een groep homogene klanten met hetzelfde probleem, die tegelijkertijd commitment tonen voor jouw oplossing.’
De beslissende vraag: als je vandaag opnieuw zou beginnen, zou je dan nog steeds voor deze markt kiezen?
#2 Stop met alles voor iedere klant te bouwen
De eerste fase van een startup waarin klantvalidatie essentieel is draait vaak om flexibiliteit. Een klant vraagt om een extra feature? Bouwen. Een interessante corporate wil een aangepaste implementatie? Regelen. Een nieuwe sector toont belangstelling? Proberen.
Dat gedrag helpt een startup aan zijn eerste omzet, maar kan een scale-up juist onmogelijk maken. ‘Schaal ontstaat pas wanneer je iets kunt herhalen. Het kantelpunt komt wanneer founders bereid zijn omzet te laten liggen om het bedrijf schaalbaarder te maken’, zegt Mandigers. Dus geen maatwerk meer dat één grote klant tevreden houdt maar het product ingewikkelder maakt. Geen nieuwe doelgroep omdat zich toevallig een prospect meldt. ‘Je moet kiezen waarvoor je bedrijf er wél is. En dus ook waarvoor niet.’
De beslissende vraag: wordt iedere nieuwe klant goedkoper en eenvoudiger om binnen te halen en te bedienen, of juist duurder en ingewikkelder?
#3 Bouw het team voor het bedrijf dat je wilt worden
In een startup is de ideale medewerker vaak een generalist. Iemand die ’s ochtends een klant belt, ’s middags een productprobleem oplost en ’s avonds nog even een presentatie maakt. Bij honderd medewerkers werkt dat niet meer.
De overgang van startup naar scale-up vraagt daarom niet simpelweg om meer mensen, maar om een ander soort organisatie. Specialisten worden belangrijker. Processen moeten worden vastgelegd. Managers moeten teams kunnen bouwen. Verantwoordelijkheden die eerst bij de founders lagen, moeten ergens anders komen te liggen.
Daar zit een ongemakkelijke consequentie aan: de mensen die perfect waren voor fase één zijn niet automatisch de juiste mensen voor fase twee. En dat geldt ook voor de founder zelf. Mandigers: ‘Vooral bij deeptech-startups in de Brainport-regio zie je de valkuil om eerst de technologie op orde te brengen en dan pas naar de klant te gaan. Dat is de verkeerde volgorde. Succesvolle startups denken in vroege fase al aan klant. Dan weet je snel waar de behoefte zit. Peter Wennink zei het laatst nog op het tech-startup-event LEVEL UP: als ik een startup spreek die niet binnen 30 seconden het woord klant gebruikt heeft ie voor mij afgedaan.’
Techleap wijst erop dat Nederlandse techbedrijven de komende jaren bovendien in een extreem krappe talentmarkt moeten opschalen. Het Nederlandse tech-ecosysteem telt inmiddels ongeveer 135.000 medewerkers en zou richting 2030 nog eens honderdduizenden techspecialisten nodig hebben.
De beslissende vraag: neem je mensen aan om het werk van vandaag op te lossen, of om het bedrijf van morgen te bouwen?
#4 Bepaal welke mijlpaal je met je geld wilt kopen
Een fundingronde halen voelt als succes. Maar funding is geen eindstation. ‘De betere vraag is daarom niet: hoeveel geld kunnen we ophalen? Maar: welke onzekerheid moeten we met dat geld uit ons bedrijf halen?’
Dat kan product-market fit zijn. Een bewezen salesmodel. Een werkende fabriek. Wettelijke toestemming. Een eerste buitenlandse markt. Of een bepaalde omzet en brutomarge. Die mijlpaal bepaalt vervolgens hoeveel kapitaal je nodig hebt en welke vorm van financiering daarbij past.
Juist daar gaat het regelmatig mis. Startups denken vaak in losse rondes: pre-seed, seed, Series A. Maar founders zouden eigenlijk vooruit moeten rekenen vanaf de volgende waardesprong. Welke resultaten moeten over achttien of 24 maanden zichtbaar zijn om nieuwe financiering tegen aantrekkelijke voorwaarden mogelijk te maken?
Volgens Stijn Mandigers is je fundingstrategie van cruciaal belang. ‘De sterkste startups kijken niet naar de volgende financieringsronde, maar naar de mijlpaal die zij daarmee willen bereiken. Hun fundingstrategie begint vaak al jaren voordat het kapitaal daadwerkelijk nodig is. Vraag je daarom af: welke partijen heb ik nodig voor welke fase? Welke investeerders kunnen in de volgende rondes ook mee? Sterkste startups hebben die mijlpaalplanning vanaf het begin kraakhelder. Dat voorkomt uiteindelijk te veel verwateren. Maak daarom ook gebruik van subsidies en innovatieleningen in de vroege fase’.
Geld ophalen zonder die routekaart kan zelfs averechts werken. Je burn rate stijgt, de organisatie groeit en achttien maanden later is er opnieuw kapitaal nodig zonder dat het risicoprofiel van het bedrijf wezenlijk is veranderd.
De beslissende vraag: wat wil je hebben bereikt met je bedrijf op het moment dat deze financiering op is?
#5 Kies de juiste mix van kapitaal
Veel startups stellen funding gelijk aan venture capital. Maar aandelen uitgeven is maar één manier om groei te financieren. Afhankelijk van de levensfase zijn er verschillende funding-alternatieven: subsidies, juist ook in de vroege fase, werkkapitaalfinanciering, bankfinanciering, venture debt, werkkapitaalfinanciering, strategische partners en natuurlijk eigen omzet kunnen naast equity worden ingezet.
LEVEL UP
Die mix doet ertoe, weet Mandigers. In de praktijk merkt hij dat toegang tot kapitaal vaak slechts één deel van de puzzel is. Groeibedrijven hebben minstens zoveel behoefte aan kennis van internationale markten, verbindingen met investeerders en sparringpartners die eerdere groeifases hebben meegemaakt. En equity is relatief duur kapitaal: je levert een deel van je toekomstige ondernemingswaarde in. Vreemd vermogen moet worden terugbetaald, maar verwatert je belang niet. Voor zeer vroege, risicovolle technologie zonder inkomsten ligt aandelenkapitaal eerder voor de hand. Zodra omzet, assets, contracten of voorspelbare kasstromen ontstaan, kunnen andere financieringsvormen interessant worden’.
Ook Rabobank financiert startups al voordat sprake is van een traditioneel bewezen cashflowmodel, onder meer via de Rabo Innovatielening. Voor founders betekent dat vooral dat financiering geen jaarlijkse zoektocht naar nieuw geld zou moeten zijn. Het hoort onderdeel te worden van de bedrijfsstrategie.
De beslissende vraag: gebruik je voor iedere groeifase automatisch equity, of kies je bewust het kapitaal dat het beste past bij het risico dat je financiert?
#6 Ga sturen op cash vóórdat cash een probleem wordt
Een startup kan groeien en tegelijkertijd steeds dichter bij de afgrond komen. Meer omzet betekent namelijk niet automatisch meer geld op de bank. Snelle groei kan juist extra werkkapitaal opslokken: personeel moet worden betaald voordat klanten betalen, voorraden moeten worden opgebouwd en internationale expansie kost geld voordat ze omzet oplevert.
‘Zorg dat je op maandbasis stuurt op je cashpositie’, zegt Mandigers. ‘Wat moeten we doen als de wind vol in de zeilen zit? En als het slecht gaat: wat gaan we dan doen? Afscheid nemen van mensen? Neem de financiële kant van je bedrijf serieus. Een fractional cfo inhuren kan daarbij handig zijn. Het is voor de startup beter en voor de banken of investeerders.’
Een jaarlijkse begroting en een spreadsheet met de burn rate zijn dus niet langer genoeg. Founders moeten vooruit kunnen kijken: cashflowprognoses, scenario’s, marges, sales efficiency, runway en verschillende groeiscenario’s worden stuurinformatie.
Dat klinkt weinig heroïsch naast productinnovatie en internationale expansie. Uiteindelijk hangt het uitblijven van tractie in de markt wel samen met ophalen van geld en/of het wel of niet behalen van de volgende mijlpaal.
De beslissende vraag: weet je niet alleen hoeveel cash je hebt, maar ook wat er over zes, twaalf en achttien maanden gebeurt als je omzet 30 procent hoger óf lager uitvalt dan gepland?
#7 Beslis of je écht groot wilt worden
Misschien is dit wel de belangrijkste keuze. Opschalen wordt vaak voorgesteld als de logische volgende stap na het vinden van product-market fit. Maar een scale-up bouwen is een ander spel dan een startup beginnen.
Het betekent dat je controle moet loslaten. Dat processen belangrijker worden. Dat je mensen moet aannemen die ergens beter in zijn dan jij. Dat een thuismarkt soms niet meer voldoende is. Dat je miljoenen investeert voordat zeker is dat ze terugkomen. En dat beslissingen steeds grotere consequenties hebben.
Daar hoort een bepaald ambitieniveau bij. RaboResearch onderzoek heeft naast financiële en ecosysteemfactoren ook samenhang laten zien tussen langetermijndenken op landenniveau en de conversie naar scale-ups. Europese landen waar structureel meer vooruit wordt gekeken laten in de analyse een hogere startup-to-scale-upconversie zien. ‘Een winstgevend technologiebedrijf met vijftig medewerkers kan een uitstekend bedrijf zijn. Maar ergens moet die keuze bewust worden gemaakt.’
Groei is een reeks keuzes
Het goede nieuws is dat doorgroeien dus niet alleen afhankelijk is van de hoeveelheid venture capital die beschikbaar is. RaboResearch-onderzoek heeft naast financiële en ecosysteemfactoren ook samenhang laten zien tussen langetermijndenken op landenniveau en de conversie naar scale-ups. Europese landen die structureel meer vooruit kijken, laten in de analyse een hogere startup-to-scale-upconversie zien.
Volgens Mandigers begint langetermijndenken voor founders met een bewuste keuze over de gewenste omvang en richting van hun bedrijf. ‘Niet iedere startup hoeft een unicorn te worden. Een winstgevend technologiebedrijf met vijftig medewerkers kan een uitstekend bedrijf zijn. Maar ergens moet die keuze bewust worden gemaakt.’
Te laat professionaliseren maakt een scale-up chaotisch. Te vroeg internationaal gaan verbrandt geld. Te laat gaan beperkt de markt. Te weinig kapitaal remt groei, te veel kapitaal kan discipline wegnemen. Daarom is misschien niet de startup met het beste idee in het voordeel, maar het team die op ieder kantelpunt de juiste keuze durft te maken.
Voor founders draait groei uiteindelijk niet om één perfecte beslissing, maar om een reeks keuzes op de juiste momenten. De meest succesvolle scale-ups onderscheiden zich niet alleen door een goed product, maar ook door hun vermogen om te leren, zich aan te passen en de juiste mensen om zich heen te verzamelen. Juist op die kantelpunten maken marktkennis, een sterk netwerk en passende financiering het verschil. Daar ligt volgens Mandigers de grootste uitdaging voor ondernemers én de grootste kans voor het Nederlandse startup-ecosysteem.
Dit artikel wordt u aangeboden door
LEVEL UP
Boost the growth of your startup, register for LEVEL UP, the leading event for the national and international startup community...
Meer info
