Het ontstaansverhaal van LeydenJar leest als het welbekende jongensboek, waarin toeval een grote rol speelt. Bijna tien jaar geleden was TNO met een groot R&D-project voor de volgende generatie zonnepanelen bezig. Maar die technologische ontwikkeling liep eigenlijk ‘voor geen meter’, vertelt Ewout Lubberman. ‘Er ontstond niet meer dan een soort sponsachtig silicium laagje.’
Dat leverde dus een waardeloze zonnecel op, maar misschien wel een uitstekende anode voor een batterij, besefte één knappe kop. En zie daar, het basisidee van LeydenJar is geboren.
Ondernemer Christian Rood gaat er vervolgens vol goede moed mee aan de slag, waarna Lubberman drie jaar later instapt. Het bedrijf is dan nog steeds ‘niet veel meer dan een glasplaatje met wat rommel erop’, lacht de huidige chief growth officer.
Maar de potentie wordt alom onderkend: als het lukt om hier een levensvatbaar product van maken, dan kun je bijvoorbeeld smartphones en smartglasses veel betere én veel kleinere batterijen bieden. ‘Maar spannender is dat het kan helpen om auto’s op één batterij twee keer zover te laten rijden. Of nog spannender: om in de toekomst hele segmenten, zoals de luchtvaart, te kunnen elektrificeren.’ Iets wat je gerust de Heilige Graal in de energietransitie mag noemen.
Premature scaling
Spannend inderdaad, maar voordat die belofte werkelijkheid kan worden, moet er natuurlijk nog veel gebeuren. En precies daar is Lubberman mee bezig. Want zo’n technologisch complex en succesvol idee naar de markt brengen is niet alleen een zaak van lange adem, maar ook van goede timing. Het draait om op tijd de juiste financiering aantrekken, en op tijd – maar niet te snel – op te schalen.
‘In een ideale wereld zijn strategie en financiering compleet gescheiden’, zegt Lubberman. ‘In de praktijk is dat natuurlijk niet zo. We hebben weleens een investering versneld en weleens eentje uitgesteld vanwege het moment van investering. Dat is het lot van elke startup. Je probeert altijd naar inhoudelijke milestones toe te werken, maar het moment van investering speelt natuurlijk altijd een rol. Je kunt ook niet té snel gaan. Niet alleen vanwege de wetenschappelijke voortgang, maar ook vanwege bijvoorbeeld de timing van de bouw van fabrieken. Je wilt immers investeren in je product, niet in bakstenen. Niets zo erg als een fabriek bouwen die je niet kunt gebruiken omdat je product er nog niet klaar voor is.’
Premature scaling is de angst van elke technische startup, zegt hij. Of erger nog: asynchrone scaling. ‘Als het ene team alle targets haalt, maar het bij andere teams tegenzit. Als je dat niet goed managet, gaat het verkeerd, en dan gaat het traagste team het tempo bepalen. Dat wil je voorkomen. Dat is een valkuil waar wij gelukkig – ternauwernood, geef ik toe – aan ontsnapt zijn.’
Geen product verkocht
Binnenkort, zo verklapt hij, mag LeydenJar waarschijnlijk opnieuw een grote investeringsronde van tientallen miljoenen bekend maken. ‘En dat zonder ooit concrete producten verkocht te hebben.’ Maar dat ‘grote partijen automotive en consumer electronics’ de weg naar het bedrijf inmiddels gevonden hebben, voedt natuurlijk wel weer de grote verwachting. ‘Een beetje on-Nederlands zelfs.’
En dat een grote Amerikaanse consumentenelektronicagigant, wiens naam Lubberman niet mag noemen, sinds 2022 ‘vele miljoenen’ in de R&D heeft geïnvesteerd, helpt natuurlijk ook.
Lees ook: Met LeydenJar jaagt Nederland op een sleutelrol in de Europese batterij-industrie
En dus zal binnenkort ook nieuwe uitbreiding op de planning staan, aldus Lubberman. In zowel het lab in Leiden als in Eindhoven, waar gewerkt wordt aan een pilotfabriek. Het team, dat in zes jaar gegroeid is van ‘ongeveer vijf man’ naar zo’n zeventig medewerkers nu, zal er weer door toenemen.
Een precair proces, waarbij Lubberman wel kan voortbouwen op het ‘Role-Based Growth Model’ dat KPMG hier zo’n twee jaar geleden vanuit zijn Emerging Giants-ondersteuningsprogramma introduceerde.
‘Toen we nog met z’n vijven waren, was iedereen eigenlijk verantwoordelijk voor alles’, legt hij uit. ‘De cto stond zelf nog in het lab, de cfo deed de audits. Maar als je groter groeit, kan dat natuurlijk niet meer. Groeien is ook een beetje ‘ontpetten’: beseffen dat je niet meer elke pet kunt opzetten. Daar heeft KPMG ons goed mee geholpen, om een gezonde splitsing tussen functies en rollen op te bouwen. Welke operationele functies horen bij welke personen? Die way of working en way of thinking is er wel ingekomen. In een snelgroeiende startup is de planning snel gedateerd. Maar dit helpt wel om grip te houden en actief de discussie te voeren over welke rollen vervuld moeten worden, en wat past in onze groeiplannen. Het is misschien niet een heel revolutionair concept, maar vreemde ogen dwingen, en het hielp ons zeker om structuur te krijgen.’
Denk drie stappen vooruit
‘Het gaat niet om: hoe doen we de dingen nu? Maar: hoe willen we het gaan doen?’, vult Jordi Wardenburg aan, die namens KPMG als adviseur bij het project optrad. ‘Als je groeit, moet je rolpakketten gaan maken, en die zo neerzetten dat je kunt blijven doorgroeien. Dat is zo’n beetje de kern van deze methode. Steeds de bril opzetten: wat als je nu eens drie keer zo groot wordt, hoe moet dan de organisatie eruitzien? Als je dat voor ogen hebt, kun je van daaruit verder werken. Gelukkig was hier veel greenfield, er was nog geen legacy, nog geen ondernemingsraad of functiehuizen of zo. Dat is heerlijk, dat betekent dat je lekker veel kunt pionieren.’
De grootste les voor hem in dit traject? ‘Denk altijd drie stappen vooruit, ook al voelt dat als een papieren tijger. Laat het je in elk geval niet overkomen dat je straks drie grote klanten hebt, terwijl je organisatie daar niet klaar voor is. Dan blijf je achter je eigen staart aanlopen. Maar aan de andere kant: durf ook gerust eens een bal te laten vallen en die op de grond te laten liggen. Bepaalde stappen hoef je echt nog niet te zetten in deze fase van je bedrijf. Je hoeft bijvoorbeeld nog geen volledig opgetuigde opleidingscatalogus op je site te hebben. Iets níet doen is ook altijd een optie.’
Tucht van de investeerders
Als deeptech-startup ondergaat LeydenJar na tien jaar pionieren nog steeds niet de tucht van de markt. ‘Maar wel de tucht van de investeerders’, zegt Lubberman. ‘En die kunnen soms grilliger zijn dan de markt. Daarom praten we ook wekelijks met ze. En maandelijks rapporteren we. We zijn met z’n allen in een bepaald plan gestapt. Het gaat nu goed. Maar het duurt langer en kost meer dan we vooraf bedacht hadden. Dat is altijd zo, dat weet ik. In hindsight zijn we ook weleens té voortvarend geweest, te vroeg procesmatig geworden, te vroeg geschaald. Ik denk dat we twee jaar te vroeg het creatieve werk te veel hebben ingeruild voor bijvoorbeeld proceszaken als kwaliteitszorg en cybersecurity. Daardoor zitten we nu uiteindelijk pas in de fase waarin het product een beetje af is. Maar ja, dat is achteraf, hè.’
En, zo voegt hij meteen toe: je wilt natuurlijk ook niet te laat zijn en het momentum missen. Oftewel: het is een precaire zoektocht om hier balans in te vinden. Maar uiteindelijk heeft LeydenJar die wel gevonden, denkt Lubberman. ‘We willen in 2027 een werkzame batterij kunnen produceren. En dan in 2028 miljoenen units kunnen leveren. En als we dan nog drie orders of magnitude groter worden, kunnen we ook echt in de automotive industry een verschil maken. Het is lang wachten, maar als het dan hard gaat, kan het ook ineens echt hard gaan. Dat hopen we dan tenminste.’
Move fast
Zo’n 33 patenten moeten ervoor zorgen dat een ander er niet met het concept vandoor gaat. ‘En we moeten gewoon ook snel zijn. Move fast. Koester geen illusie dat welke vorm van formele bescherming dan ook je zal helpen. En een derde pilaar daarin is goed voor je mensen zorgen. De allersnelste manier om je intellectual property te verliezen, is natuurlijk als jouw topwetenschappers voor de concurrent gaat werken. Dus ja, dat willen we ook koste wat kost voorkomen. Zodat iedereen het straks kan meemaken, als dit het succes wordt dat we er allemaal van verwachten.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
KPMG Emerging Giants
Snelgroeiende bedrijven lopen tegen vergelijkbare uitdagingen aan, van het opzetten van een entiteitenstructuur en het optimaliseren van processen tot de...
Meer info
