Oud-Applebaas Steve Jobs zei eigenlijk nooit nee. Dat was zijn manier om anderen de lastige beslissingen te laten nemen. Superbelegger Warren Buffett weigert al zolang als hij leeft om naar een voorstel te kijken als hij er een rekenmachine of computer bij nodig heeft. Tesla-baas Elon Musk kijkt altijd of iets in overeenstemming is met zijn principes (over het verduurzamen van het milieu bijvoorbeeld). En Jeff Bezos, de topman van Amazon, bepaalt eerst of een besluit eventueel terug te draaien is voordat hij er ja tegen zegt.
Knopen doorhakken kan lastig zijn, vooral als je het gevoel hebt dat je nog niet alle informatie binnen hebt. Toch moet je het als leidinggevende kunnen. Beter een slecht besluit, dan helemaal geen besluit, leer je bijvoorbeeld in de zorg, de media of bij defensie. Het zijn sectoren waar uitstel meestal geen optie is. In andere bedrijfstakken kun je er vaak nog wel een nachtje over slapen. Al kun je in een snel veranderende wereld, waar de concurrentie op de loer ligt, nooit te lang blijven dim-dammen.
Beslissingen zijn te vergelijken met deuren
Amazon-CEO Jeff Bezos vergelijkt beslissingen het liefst met deuren. ‘Besluiten die je terug kunt draaien zijn deuren die naar twee kanten opengaan. Onherroepelijke besluiten zijn deuren die in het slot vallen als je erdoor heen bent gelopen.’ De meeste beslissingen zijn van de eerste soort. Je kunt erop terugkomen. Het heeft je bij een foute call alleen tijd en (meestal) geld gekost. Ook onherroepelijke beslissingen die fout uitpakken, zijn volgens Bezos niet slecht. ‘Je hebt er in ieder geval iets van opgestoken. Je weet wat er aan de andere kant van de deur te vinden is.’
Uitstelgedrag
In een brief aan zijn aandeelhouders noemt Bezos beslissingen die terug te draaien zijn besluiten van het type 1, de andere categoriseert hij als type 2. ‘Zodra organisaties groter worden lijkt het wel alsof steeds meer beslissingen van de eerste soort zijn. Omdat je er toch op terug kunt komen, wordt er eerst eindeloos over gesproken. Daarna volgt er een oordeel, maar omdat dat niet per se definitief is, begint het proces daarna vaak weer van voor af aan. Dat resulteert in uitstelgedrag en traagheid. Risico’s worden uit de weg gegaan, er wordt te weinig geëxperimenteerd en uiteindelijk gaat het ten koste van je innovatie.’
Bij Amazon pakken ze dat anders aan, legt hij vervolgens uit. Het bedrijf deed er bijvoorbeeld amper vier maanden over om een nieuwe 1-uurs-service uit te rollen in een grote Amerikaanse stad. Mensen moesten er extra voor betalen om hun bestelling zo snel in huis te hebben, maar bleken dat er grif voor over te hebben. Het team dat de 1-uur-service uitrolde paste niet alleen de Amazon-app aan, het regelde ook een groot magazijn en bepaalde welke 25.000 artikelen daar moesten komen te liggen. Verder trok het nieuw personeel aan en werkte dat in èn het ontwikkelde en testte nieuwe software voor intern gebruik (waaronder een app voor de chauffeurs).
De 70 procent-regel
Het voorbeeld maakt duidelijk dat Bezos zijn bedrijf eigenlijk nog steeds leidt als een startup, terwijl Amazon inmiddels een wereldspeler is. Hij houdt de lijntjes kort, komt snel tot besluiten en zorgt ervoor dat alles en iedereen gericht is op effectiviteit. Daardoor is Amazon de concurrentie steeds weer te snel af.
Het is altijd goedkoper om een beslissing achteraf te corrigeren dan te gaan zitten wachten
Om het tempo erin te houden, adviseert hij alle leidinggevenden in zijn bedrijf de 70 procent-regel te hanteren. Bezos: ‘Als 70 procent van de benodigde informatie nodig is om tot een besluit te komen, ga er dan gewoon voor. Wacht niet tot je nog meer info binnen krijgt. Het is altijd goedkoper om een beslissing achteraf te corrigeren dan te gaan zitten wachten.’
Bovendien helpt het lang niet altijd om alles te weten. Geboren twijfelaars zullen het herkennen: het maakt het nemen van een beslissing er soms alleen maar moeilijker op. Dat verschijnsel heet decison paralyses, oftewel beslissingsverlamming. Je hikt er dan zo tegenaan dat je ergens voor moet kiezen, dat het helemáál niet meer lukt.
Spijt achteraf
Wie te lang wacht met zijn knopen tellen, krijgt vaak spijt achteraf. Denk aan de oprichters van de Clubhouse-app die erg lang moesten nadenken over een bod van 4 miljard dollar van Twitter. Omdat hun antwoord uitbleef, besloot Twitter zelf Spaces op te zetten, een regelrechte concurrent. Sindsdien hebben we een stuk minder van Clubhouse gehoord.
Een ander (al ouder) voorbeeld is dat van Nokia. Het Finse elektronicaconcern twijfelde zeven jaar lang of het de ervaringen van gebruikers wilde integreren in zijn ontwikkelproces. Toen Nokia het uiteindelijk ging doen was Apple al heer en meester op de mobieltjesmarkt.
Maar hoe weet je nu of je 70 procent van alle benodigde informatie op tafel hebt? Dat weet je niet. Dat moet je inschatten.
Dit zijn drie manieren om te bepalen of je al kunt beslissen:
- Denk in tijd in plaats van informatie. Heb je tien dagen voordat je een besluit moet nemen? Bepaal dan op dag zeven hoe je er tegenaan kijkt en ga ervoor.
- Gebruik checklijstjes om te bepalen wat je moet weten. Als je 70 procent kunt afstrepen is de tijd rijp om een beslissing te nemen
- Vraag iemand anders hoe hij of zij ertegen aan kijkt. Welke informatie zouden zij nog willen hebben? Het is een beetje een trucje, maar soms helpt het je nèt over de drempel heen.
Eng? Welnee, kijk naar Jeff Bezos. Die is er ver mee gekomen.
