Het was een prachtig coatingsproject in hun materialenportfolio, met geweldige resultaten en enthousiaste onderzoekers. En toch trok Lene Hviid, global manager van het Shell Alliance & Gamechanger Program, de stekker eruit. ‘Toen ik naar onze business partners ging om hun feedback te krijgen, bleek dat zij er helemaal geen behoefte aan hadden. Bovendien vonden ze het project wel leuk en uitdagend, maar ze werkten al met een eenvoudigere oplossing. En dus moest ik het project stopzetten, hoe geweldig het ook was.’
Of dit voorkomen had kunnen worden? ‘Het was voor ons een wijze les dat je constant bij je business moet blijven polsen of ze nog behoefte hebben aan de oplossing waar je aan werkt. Innovatie is geen pijplijn, maar een funnel. En daarin kan van alles gebeuren, omdat de wereld om ons heen ook niet stilstaat terwijl jij je project aan het ontwikkelen bent.’
Leren van fouten
Innovatieteams storten zich dag in dag uit op kansen. Soms klein, anderen groot van aard. Maar hoe zorg je ervoor dat je niet te lang doorgaat met bepaalde projecten? En wat kunnen andere teams daarvan leren? Hebben we immers niet allemaal een aantal projecten waarin je iets nieuws probeert, wat eigenlijk nét niet lekker loopt maar wat een beetje voortsuddert?
Paul Iske kent alle argumenten om eindeloos met projecten door te gaan. Als hoogleraar Open Innovation is hij verbonden aan de Maastricht University, daarnaast runt hij het Instituut voor Briljante Mislukkingen, waarmee hij bedrijven helpt om te leren van hun fouten. ‘Bedrijven hebben bijvoorbeeld al veel tijd en geld in een project gestoken. Of ze zijn bezig met een verduurzaming van de business, dus blijven vasthouden aan duurzame projecten die eigenlijk niet werken. Om nog maar te zwijgen over het paradepaardje van de directeur dat niet opgegeven kan worden. Of er dreigt gezichtsverlies als een bedrijf dat subsidie gekregen heeft tóch niet waar kan maken wat het belooft.’
Die redenen hebben een gemeenschappelijke deler: ze worden allemaal gedreven door emotie. ‘Het feit dat je er zoveel tijd of geld in hebt gestoken, is natuurlijk niet valide. Wat je je af moet vragen is hoeveel energie of kosten je er nog aan vuil moet maken voordat het werkt. En hoeveel het je dan oplevert.’
Stage gates
Maar hoe stop je dan wél op het juiste moment? Iske schrijft momenteel een boek over het onderwerp. Want of het nou over het verbreken van een relatie of ondernemen gaat: stoppen gebeurt zelden op het juiste moment. ‘Helaas is het perfecte moment om te stoppen vaak alleen achteraf vast te stellen.’
Een populaire methode om te beslissen welke projecten doorgaan, is het gebruik van zogeheten stage gates. Daarbij presenteren projectleiders hun voortgang, bevindingen en commerciële verwachtingen. Leidinggevenden beslissen vervolgens of ze geld vrijmaken voor de verdere ontwikkeling van het project. Zo kunnen er bijvoorbeeld na een, drie of zes maanden beoordelingen zijn om te kijken of de investering het nog steeds waard is.
Fail fast is ons adagium. Bedenk wat de grootste bedreigingen zijn van je innovatie.
Het is een methode die Shell gebruikt bij hun Gamechanger projecten, waarin ze startups begeleiden om met hun product een probleem in de energiesector op te lossen. Shell stelt een uitdaging vast, startups kunnen hun oplossing inzenden. In drie maanden tot anderhalf jaar krijgen zij de begeleiding en financiële middelen van de multinational om hun project tot een succes te maken. ‘We zetten daarbij meetbare doelen, de stage gates zijn momenten waarop we met elkaar reflecteren of het project nog verder kan gaan’, legt Hviid uit.
Ga zo snel mogelijk onderuit
De focus ligt daarbij niet op hoe het project een succes kan zijn, maar juist hoe het zou kunnen falen. ‘Fail fast is daarbij ons adagium. Bedenk niet hoe iets een succes kan worden, maar wat de grootste bedreigingen zijn van je innovatie.’
Falen zou niets iets moeten zijn waar bedrijven bang voor zijn, zegt Manfred Aben. Hij leidt als Global Vice President voor Unilever het innovatielab HIVE in Wageningen, waar voedselinnovaties getest worden. ‘Het moet juist de start van je project zijn. Op die manier word je niet verliefd op één oplossing, maar op het probleem en hou je je blik open.’
Het is een van de dingen die hij vaak mis ziet gaan bij het opstarten van projecten. ‘Sommige mensen denken alles uit, tot aan de verpakking van een nieuw product aan toe. Maar als je later in het project merkt dat je enkel met een grote investering in je fabriek tot die oplossing kunt komen, zit je vast.’ Kijk liever eerst naar je allergrootste probleem en los die op. Dat zorgt ervoor dat je minder vaak te laat met projecten hoeft te stoppen.
Als voorbeeld noemt Aben de overname van De Vegetarische Slager, het bedrijf werd eind 2018 overgenomen door Unilever. ‘We zagen direct de mogelijkheid om vegetarische burgers aan Burger King te verkopen. De ingang was er al, omdat we ijs aan hen verkopen.’ Maar ook bij implementaties als deze is het belangrijk om je bewust te zijn van alle dingen die mis kunnen gaan. ‘Kunnen we onze burgers net zo klaar laten maken daar? Hoe zorg je dat het lekker, veilig en goed is? In dit geval keken we naar de internationale supply chain, maar ook of het microbiologisch veilig was om de burgers in een fastfoodrestaurant te bakken.’
Werk samen met alle afdelingen
Een andere reden dat bedrijven soms te lang met projecten doorgaan, is omdat er niet genoeg gecommuniceerd wordt tussen verschillende afdelingen. Want innovatie mag dan vaak op het bord van R&D komen te liggen, wie niet met anderen overlegt, kan er te laat achter komen dat een oplossing niet werkt. ‘De valkuil van R&D is het probleem vooral technisch op te willen lossen’, zegt Aben. ‘Terwijl dat niet altijd de drempel is. Soms zijn dingen technisch wel mogelijk, maar zijn de kosten te hoog.’
Toen hij eind 2018 verantwoordelijk werd voor een deel van het onderzoeksprogramma van onze voedselafdeling bij Unilever, was er een project dat al zo’n twintig jaar liep: vervanging vinden voor MSG, een smaakversterker dat door consumenten als niet natuurlijk wordt beschouwd. ‘Marketeers zagen een kans en spoorden aan op een oplossing.’
Het probleem was ook niet zozeer dat er geen alternatief te vinden was, elke oplossing was simpelweg te duur. De kosten konden niet gedekt worden en consumenten waren weliswaar geïnteresseerd in het product, maar wel tegen dezelfde prijs. Dat konden wij niet bieden, dus toen heb ik het project stopgezet.’
Iske ziet het vaker het gebeuren dat afdelingen of zelfs teamleden elkaar kwijtraken in het innovatieproces. Met het Instituut van Briljante Mislukkingen heeft hij inmiddels een aantal faalpatronen gedetecteerd: weinig betrokkenheid van een aandeelhouder of andere teamleden is daarbij een van de belangrijkste punten waar hij innovaties vaak op stuk ziet lopen. ‘Of de een kijkt alleen maar naar spreadsheets, terwijl de ander vol op de emotionele kant van een innovatie zit. Dan begrijp je elkaar gewoon niet meer gaandeweg en heeft je project een minder grote kans van slagen.’
Laat ruimte voor emotie
Hou dus oog voor elkaars beweegredenen – óók als die van emotionele aard zijn. Want hoewel de reden dat projecten te lang doorgaan vaak van emotionele aard zijn, zijn emoties niet automatisch slecht. ‘Je hebt passie nodig om een project van de grond te krijgen, maar het kan je ook in de weg gaan zitten.’
Je hebt passie nodig om een project van de grond te krijgen, maar het kan je ook in de weg gaan zitten.
Tegelijkertijd hebben schijnbaar rationele beslissingen vaak ook een emotionele grondslag. ‘Als iemand in het team zegt dat er wel een risico is dat het misgaat, interpreteert iedereen die zin anders. De een denkt dat het wel mee zal vallen, de ander ziet het project al in het water liggen’, aldus Aben.
Drie tips om je project wél te laten slagen:
- Zet verschillende perspectieven aan tafel om te beslissen of je doorgaat. Zo bekijk je een project van alle kanten
- Weet waarop je meet: welke dimensie is het belangrijkst om je succes aan af te meten?
- Wees je bewust van oude denkpatronen, gewoontes en best practices – en durf daar omheen te werken.
Laat emotie dus wel degelijk een rol spelen. Hviid pleit ervoor om niet alles aan banden te leggen. ‘Laat ook wat dingen aan het toeval over. Als je begint met een project, moet je ook een bepaald vertrouwen hebben dat het goed gaat komen. Natuurlijk moet dat je zicht niet vertroebelen, maar soms zijn er onverwachte resultaten van projecten die ineens heel goed blijken te werken.’
Aben noemt de ijstaart Viennetta. ‘Dat was een ongelukje in de fabriek: doordat de snelheid van de band niet goed afgesteld stond, werden de lagen niet snel genoeg opgestapeld en kreeg je de kenmerkende golfjes. Er was geen enkel consumentenonderzoek aan vooraf gegaan, maar het sloeg toch aan.’ Natuurlijk, het is een gelukje. ‘Maar je moet wel iemand hebben die er dan de fantasie voor heeft om er iets in te zien.’
Faal je toch? Documenteer en leer
Zijn er meer bedrijven die te vroeg stoppen of die te lang doorgaan? Die vraag is volgens hoogleraar Iske lastig te beantwoorden. ‘Je weet het eigenlijk alleen als een bedrijf te lang is doorgegaan. Veel briljante ideeën die op het kerkhof beland zijn, die kennen we niet.’
Bovendien zijn veel bedrijven volgens Aben te risicomijdend. ‘Eigenlijk worden er veel te weinig projecten gestopt, want dat betekent dat je te weinig risico neemt. Als al je projecten slagen, dan innoveer je gewoon te weinig.’
Als er weinig projecten worden gestopt, neem je waarschijnlijk te weinig risico.
Hij werkte meer dan acht jaar voor Unilever in Azië, waar hij onder andere verantwoordelijk was voor het researchlab in China. ‘De markt in Azië is heel anders, consumenten zoeken meer naar innovaties. Er wordt dan ook minder gekeken in kansen van slagen of falen. Veel innovaties komen uit, en de een doet het wat minder goed dat de ander.’
De Europese cultuur heeft een grotere aversie voor risico, maar dat zou bedrijven niet tegen moeten houden om het te proberen. ‘Want dat een bepaald project niet lukt, betekent niet dat helemaal in de prullenbak gaat.’
Het is slechts een weg die niet werkte, ziet ook Hviid van Shell vaak bij de startups die zij begeleidt. ‘Startups hebben heel duidelijk een probleem voor ogen. Soms werkt de oplossing die ze bedacht hadden niet, maar na een aantal jaar komen ze er vaak alsnog.’ Het is mede om die reden dat Shell uitgebreid documenteert wat er mis is gegaan tijdens een project. ‘Op die manier kun je er allebei van leren, maar kun je het ook makkelijker weer oppakken als ze na een aantal jaar weer terugkomen met meer ervaring.’
