Een lineaire visie op change management waarbij je je organisatie van punt A naar punt B moet brengen in een sequentieel, top-down proces, is volledig achterhaald. Dat menen althans Peter De Prins, Geert Letens en Kurt Verweire, de auteurs van Six batteries of change, die zes ‘batterijen’ onderscheiden om van een verandertraject een succes te maken.
Change is geen rationeel proces
‘De sequentiële, lineaire benadering heeft de neiging om het managen van verandering in de eerste plaats te bekijken als een rationeel proces’, schrijven ze. Zo’n visie gaat volledig voorbij aan de emotionele kant van verandering. ‘Bij het succesvol implementeren van of omgaan met verandering gaat het echter voornamelijk over het beïnvloeden en overtuigen van mensen’, volgens de auteurs. Omdat medewerkers beslissingen van hogerhand niet zomaar aanvaarden en er een brok emotie aan te pas komt, is verandering veel onvoorspelbaarder geworden dan we graag aannemen wanneer we een verandertraject initiëren.
Veranderingsmodellen moeten vandaag de dag inclusief en integratief zijn. Ze moeten de rollen van iedereen (top- en middenkader, maar ook van alle werknemers) in het proces preciseren. En ze moeten rationele en emotionele aspecten van verandering verzoenen. Daarnaast is het een ritmisch proces. Verandering is continu, niet iets wat je eenmaal doorvoert om daarna weer jaren op je lauweren te rusten.
Auteur Geert Letens: ‘Onze wereld verandert te vlug om enkel met change bezig te zijn wanneer de nood er is. Als bedrijfsleider moet je continu met change bezig zijn. Onze visie op change management is daarom dus ook holistisch, we leggen de link tussen cultuur, strategie, projectmanagement’, zegt Letens, tevens docent Management aan de Koninklijke Militaire School.
Peter de Prins vult aan, professor Change Management aan Vlerick Business Schools, vult aan: ‘Dat is ook noodzakelijk, want organisaties kunnen niet enkel met change management bezig zijn vanuit strategische invalshoek. Zoals ze change ook niet vanuit een strikt projectmatige visie kunnen benaderen. Dat werkt niet.’
Onderzoek in +100 organisaties
De drie auteurs onderscheiden zes batteries of change die van een veranderproces een succes maken:
#1 Een duidelijke strategische richting moet ervoor zorgen dat de veranderingsenergie in de juiste richting wordt gekanaliseerd.
#2 Een krachtige managementinfrastructuur is noodzakelijk om een organisatie op te bouwen en te runnen én om het prestatieniveau te behouden en te verbeteren. Het slaat de brug tussen strategie en het operationele.
#3 Actieplannen en implementatie spreken voor zich. Zonder actie is er geen verandertraject.
#4 Een ambitieus topteam. Change mag dan inclusief zijn, zonder sterk leiderschap dat inspireert en motiveert, lukt het niet.
#5 Een gezonde cultuur. Verandering heeft meer kans op slagen in een open en transparante omgeving die mensen dichter bij elkaar brengt. Het moet leiden tot individuele en organisatorische groei.
#6 Een sterke band met de medewerkers. Er is geen verandering mogelijk binnen een organisatie zonder individuele verandering. ‘Inspelen op emoties van werknemers vergroot geleidelijk aan hun verlangen en mogelijkheid om de verandering te omarmen en er zich volledig voor te engageren.’
‘We hebben de batteries of change onderzocht in meer dan 100 organisaties en we stelden vast dat de energielevels van de verschillende batterijen gelinkt konden worden aan succescriteria’, zegt Letens. Een opgeladen batterij betekent dat een organisatie sterk scoort op dat bepaalde gebied. De zwakke punten zijn de batterijen die meer energie nodig hebben. Het zijn de elementen waarvoor organisaties dus meer inspanningen moeten leveren om van hun verandertraject een succes te maken. ‘Organisaties die twee van de zes batterijen opladen hebben in hun change proces een maximale slaagkans van 30 procent. Organisaties die 4 of 5 batterijen opladen, hebben een slaagkans van maar liefst 90 procent.’
Blind spot effect
Als veranderprojecten fout lopen – en dat doen ze statistisch gezien heel vaak – is dat vooral omdat organisaties uitdagingen te veel bekijken vanuit hun sterktes: we kunnen die uitdaging aan omdat we sterk zijn in dit en dat. Slechts zelden klinkt de redenering: we zouden ons kunnen mispakken aan die uitdaging omdat we op dit of dat punt nog te zwak staan. ‘Organisaties moeten verder kijken dan wat ze goed kunnen’, adviseert De Prins. ‘In change moet je sterktes en zwaktes combineren omdat verandering op beide een impact heeft en beide een impact hebben op het slagen van de verandering. Het is een blind spot effect: we focussen te veel op waar we goed in zijn en negeren onze zwakke punten.’
Six batteries of change van Peter De Prins, Geert Letens en Kurt Verweire is beschikbaar bij Managementboek.
