Zo voorkom je dat trots omslaat in arrogantie

Trots zijn op prestaties is goed, trots zijn op jezelf is arrogant. Waarom je arrogante collega's moet aanspreken op hun gedrag.

De mens is een sociaal wezen. En dus willen we niets liever dan erbij horen. We willen deel uitmaken van een groep of team. Tegelijkertijd willen we binnen de groep ook weer niet tenonder gaan als grijze muis. Eenmaal in een groep, willen de meesten van ons gezien worden als waardevol individueel lid. Dit maakt dat velen het zo nu en dan prettig vinden om over hun successen te verhalen. Zo ontstaat bij de verteller in ieder geval het gevoel zichtbaar te blijven in de meute.

Trots is goed

Trots ontstaat als je iets voor elkaar hebt gekregen, iets waarvan bij aanvang niet vaststond dat je de klus ooit tot een goed einde zou kunnen brengen. Aan anderen vertellen over de behaalde resultaten geeft als het ware nog een extra stimulans. Zeker als anderen daarop ook nog eens positief reageren, neemt de kans toe dat je bij een volgende gelegenheid weer dat beetje extra moed aan de dag durft te leggen om over je prestaties te vertellen. Kortom, het is goed om trots zijn op wat je gedaan hebt en erover vertellen kan dus ook nog een positief effect op je gedrag hebben.

Sympathiek, of arrogant?

Toch worden persoonlijke succesverhalen niet altijd bereidwillig beluisterd. Waar de ene collega trots verhaalt over een geboekt succes en dit verhaal welwillend, of zelfs met respect wordt aangehoord, wordt de ander ervaren als een arrogante kwast. Waarin schuilt het verschil? Op een of andere wijze zijn we als mens heel goed in staat om de ‘puurheid’ van iemands verhaal op waarde te schatten. Zo signaleren we heel goed het verschil tussen werkelijke, oorspronkelijke trots en de opgeblazen equivalent daarvan, die we eerder als arrogant dan als sympathiek ervaren.

Gedrag versus persoonlijke kenmerken

Wat maakt het verschil? Als iemand trots over een succes vertelt en daarbij expliciet aangeeft welke twijfels er speelden en wat er spannend aan was, levert dat waarschijnlijk geïnteresseerde toehoorders. Nog sterker, we ervaren de trotse verteller als sympathiek, als hij of zij concreet weet te vertellen over het ingezette gedrag. Maar trotse vertellers kunnen soms juist ook op weerstand rekenen. Mensen die hun successen vooral verklaren vanuit hun eigen bijzondere kwaliteiten creëren eerder afstand met hun succesverhaal. Zij vertellen niets over hun inzet, noch over de eventuele twijfels die een rol speelden tijdens het succesvol kunnen afronden van de taak. Zij vertellen niets over concrete gedragingen, maar verklaren hun succes eerder vanuit hun eigen persoonlijke kenmerken, zoals intelligentie, mensenkennis of persoonlijke onverschrokkenheid.

Blaaskaken

Mensen met werkelijk doorleefde trots nodigen met hun gedrag andere mensen uit tot samenwerking, terwijl de opgeblazen vertellers eerder gevoelens van afstand en zelfs agressie opwekken. Op die manier vormen de blaaskaken een concrete bedreiging voor goed teamfunctioneren. Daar moet je wat mee als leidinggevende, want als medewerkers in je team elkaar niet serieus nemen, of zelfs negeren, komt dat de teamresultaten natuurlijk nooit ten goede.

Arrogantie is spiegel van angst

Als leidinggevende moet je soms een beetje een vader of moeder kunnen zijn. Goede vaders en moeders zijn in staat het gedrag van hun kind af te wijzen, maar zullen nooit hun kind negeren. Zo ook met de blaaskaak, van wie je merkt dat die in het team eerder afstand dan samenwerking creëert. Bespreek het gedrag van de betrokken medewerker daarom nooit en plein public. Arrogantie is eerder de spiegel van onzekerheid dan van een sterke innerlijke overtuiging. Het gedrag van die medewerker openlijk aan de orde stellen kan bij anderen het gevoel geven dat hun ervaring door de leidinggevende wordt gedeeld, maar bij de blaaskaak leidt het eerder tot meer van hetzelfde superieure gedrag dan dat er bij donderslag inzicht ontstaat.

Blijf positief

Als je regelmatig met alle medewerkers uit je team ook individueel overlegt, komt het moment voor een doelgericht gesprek meestal gelukkig snel. Wijsheid is dan terug te komen op de specifieke situatie waar de medewerker over het behaalde succes verhaalde. Blijf positief over het behaalde succes en stel een aantal vragen over de situatie. Die vragen moeten er niet op gericht zijn om de medewerker alsnog op zijn/haar nummer te zetten. Het gesprek moet erop gericht zijn om de medewerker te helpen om over het eigen gedrag na te denken. Daarnaast moeten de vragen gericht zijn op de belangen van de medewerker. Iedereen is tenslotte bereid om te veranderen, als we zelf maar voordeel ervan denken te kunnen hebben.

Drie vragen

Hoe het gesprek zal verlopen, valt niet te voorspellen. Dat doet het nooit. Maar als de vragen werkelijk geïnteresseerd zijn en gericht op meer inzicht bij de betrokkene medewerker, kan er weinig misgaan. Denk daarbij aan vragen als:

• Wat vond de medewerker van de reacties van anderen op het succesverhaal?
• Wat had betrokkenen medewerker (nog) prettiger gevonden hebben? Wat had je gehoopt dat de reactie van anderen zou zijn geweest?
• Is er wel eens een situatie geweest waar anders (prettiger) werd gereageerd op je succes verhaal? Wat deed je zelf toen anders?

Nieuwe afspraak

Verwacht geen snelle en doorleefde antwoorden van de medewerker. Misschien komen de antwoorden ook wel helemaal niet tijdens dit gesprek, maar komt het inzicht pas later. Maak dan een nieuwe afspraak met de medewerker, zodat deze er nog eens verder over kan nadenken. Zorg wel dat de vervolgafspraak op korte termijn gepland wordt. Zo kan iets wat een team bedreigt, plots een team (én zijn prestaties) ook weer versterken.

Meer brein in bedrijf?

• Waarom je moet accepteren dat je niet overal goed in bent
• Zo geef je een positieve draai aan je levens-voetafdruk
  
• Alle bijdragen van Cees Schenk