Dit wordt geen tipstukje over hoe je een Zoom-meeting in goede banen leidt, of hoe je je aandacht verdeelt over collega’s en huisgenoten. Die uitdagingen kennen we nu wel, net als de voor- en nadelen van thuiswerken, zegt Astrid Groenewegen. Zij specialiseert zich met haar bureau SUE Behavioural Design in gedragsverandering en deed de afgelopen weken onderzoek naar hoe het samenwerken op afstand binnen teams werkt.
Gedrag veranderen door inzicht
‘Als je vraagt: zou je ook na de crisis vaker thuis willen werken, zegt 80 procent ja. Maar wij zijn iets dieper gaan graven:
- Waar werd je in je werk de afgelopen tijd echt gelukkig van?
- Tegen welke frustraties loop je op?
- Beschrijf eens hoe iets tijdens het werken op afstand misging of juist goed?
- Vervolgens hebben we mensen gevraagd terug te denken aan de tijd vóór corona: wat waren toen barrières, hoe kreeg je toen voldoening en bijvoorbeeld erkenning?’
De gedachte achter het onderzoek onder tientallen managers en werknemers in diverse branches: als je dieper inzicht hebt in gedrag, kun je het ook veranderen. Of, in het geval van werken onder lockdown: de goede dingen eruit meenemen naar de tijd na Covid-19.
Groenewegen: ‘Werken tijdens de lockdown is in feite een uniek gedragsexperiment: we krijgen de kans om ervan te leren, met als doel de kwaliteit van werk an sich voor de toekomst beter te maken. Met meer voldoening, een betere werk-privébalans.’
Drie jobs-to-be-done
Volgens Groenewegen valt de essentie van werk uiteen in drie jobs-to-be-done. De eerste is op functioneel niveau: je wilt productief zijn. Maar op een psychologisch fundamenteler niveau zijn er ook emotionele jobs-to-be-done: we willen erkenning, uitgedaagd worden. Een derde soort ‘klus’ heeft een sociaal karakter: respect krijgen, de status die je aan je werk ontleent, het ergens bij horen.
Schrap de term ‘thuiswerken’. Dat klinkt als surrogaat, alsof je op halve kracht aanmoddert
Binnen het ideaal aangestuurde team kan iedereen voldoen aan die behoeften, en is de vraag of dat op een kantoorwerkplek gebeurt of vanuit elders van ondergeschikt belang. À propos elders: Groenewegen wil de term ‘thuiswerken’ schrappen. ‘Dat klinkt als surrogaat, alsof je op halve kracht aanmoddert. We zoeken nog een goed Nederlands woord, maar distributed teams vat het samen.’
Pains en gains van thuiswerken
Op basis van de gedragstheorieën van onder anderen Clayton Christensen onderzocht ze de praktische ‘pains’ en ‘gains’ (de frustraties of prettige kanten van thuiswerken, vergeleken met kantoor), de psychologische voordelen van beide situaties en de ‘anxieties’: psychologische barrières als de onzekerheid over of je het wel goed doet, het gemis van de nabijheid van collega’s.
Het onderzoek leverde boeiende paradoxen op. Werknemers vinden de vrijheid heerlijk: niemand die me op mijn vingers kijkt. Maar daar staat tegenover dat ook niemand ziet wat je de hele dag doet, en dat je daardoor erkenning en waardering mist.
Nog zo een: terwijl je van managers zou verwachten dat ze het lastig vinden de controle te missen (dat maakte Het Nieuwe Werken zo pijnlijk), gaven zij juist aan het vervelend te vinden dat ze er in deze tijd niet altijd kunnen zijn voor hun team. ‘Daar is de boodschap blijkbaar: zoek een balans tussen vrijheid en een manier om gezien en geholpen te worden.’
Hoera voor videovergaderen, weg met het flexkantoor
Videovergaderen komt, niet geheel onverwacht, naar voren als een enorm voordeel van werken op afstand. ‘Het tackelt echt de grootste pijn op kantoor: de eeuwige vergaderingen. Die houden je van je jobs-to-be-done. En ook hier duiken weer nadelen op: je loopt sociaal contact mis.’
Het flexkantoor en de kantoortuin mogen wat de teams betreft overigens met of zonder anderhalvemetermaatregelen bij het grofvuil gezet ‘Die waren bedacht om Het Nieuwe Werken vorm te geven, maar we kregen unaniem klachten over geluidsoverlast, het continu lastig gevallen worden, oeverloos zoeken naar een vrije plek en het gemis van een hoekje dat je zelf vormgeeft: we kunnen het beter allemaal terugdraaien.’
Takeaways voor leiders
Groenewegen combineerde uiteindelijk het onderzoek met bestaande inzichten in menselijk gedrag tot een paar zinvolle takeaways voor leiders. ‘Mijn advies: doe zelf onderzoek bij je team, en zorg voor de kleine gedragsinterventies die maken dat alles soepeler loopt.’
1. Spreek ‘windows’ af voor ongeplande interrupties en overleg
Bijna iedereen in het onderzoek gaf aan dat deze crisis boven alles tijdwinst oplevert. Geen ochtend- en avondspitsen, geklets van collega’s, meetings en e-mailtjes. De les voor ná corona: als je deze interrupties en afleiding beter weet te managen, levert dat blijvende winst op.
Coach dus actief op het niet continu onderbreken door telefoontjes, meetings, dringende mailtjes, maar moedig in plaats daarvan aan om daarvoor betere samenwerkingstools te gebruiken en een goed moment af te spreken.
2. Zorg voor vertrouwen door duidelijke signalen van erkenning
Werknemers én managers zijn constant op zoek naar signalen van bevestiging. Op kantoor is het makkelijker ‘iets tegen je manager aan te houden’, fysiek te tonen hoe hard je aan het werk bent, en natuurlijk door in elke meeting nadrukkelijk aanwezig te zijn.
Thuiswerkers gaan overcompenseren door te veel te bellen, mailen, of te Whatsappen, managers gaan micromanagen en doen hetzelfde. Wat nodig is, is een cultuur van vertrouwen. En die bouw je op met specifiek gedrag. Goede leiders maken duidelijk wat ze verwachten, wat de deadlines zijn en hoe je hen kunt inschakelen wanneer je feedback wil.
Concrete doelen en een kortere feedbackloop voorkomen misschien dat we straks terugvallen op vergaderingen om erkenning te krijgen.
3. Maak van virtuele meetings de standaard
Mits goed geleid blijken ze effectiever, sneller en prettiger dan fysieke samenkomsten. Managers die een virtuele meeting strak kunnen managen, zorgen voor grote tevredenheid bij werknemers: Duidelijke agenda’s, het managen van spreektijd, het doorschuiven van discussie naar één-op-één overleg, het eindigen van elke discussie op het afspreken van concrete actiepunten.
4. Geef informele sociale interactie een plek
Begin meetings bijvoorbeeld met een persoonlijk vragenrondje, of reserveer een Whatsapp-groep of slack-kanaal voor nutteloze en grappige dingen. Aan het delen van sociale trivia is bij een team-op-afstand grote behoefte, zolang het de efficiëntie niet ondermijnt.
5. Geef zelf het goede voorbeeld
Respecteer de timing van je mensen, stuur dus niet continu interruptiemailtjes. Wees onbereikbaar in het weekend, maar 100 procent aanwezig in de virtuele meeting en draag bij in de samenwerkingskanalen.
6. Stop met het praten over thuiswerken
Thuiswerken klinkt als een mindere variant van het echte werken. Verschuif de aandacht daarom van de locatie naar waar het echt om gaat: ‘wij zijn een team-op-afstand.’ Zeg niet: ‘Wij doen aan virtuele meetings’, maar ‘we gebruiken digitale tools om als team samen te werken’.
