Geen producten in de winkelwagen.
Een van de meest impactvolle besluiten die Peter Langenbach, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Rotterdamse Maasstad Ziekenhuis, het afgelopen jaar nam, was de afweging om als bestuurder de COVID-afdeling op te gaan. ‘Het was een hermetisch afgesloten gedeelte van het ziekenhuis, waar je je in een aparte ruimte moest omkleden en dan pas naar binnen mocht.’
De afweging had weinig te maken met de angst om besmet te raken, al zal het niet geholpen hebben. ‘Eigenlijk wilde ik vanaf dag 1 al naar binnen, maar ik wilde geen beschermingsmiddelen gebruiken die op dat moment schaars waren. Als leider moet je het goede voorbeeld geven, dan was dit zeker niet geweest. Maar toen er eenmaal genoeg middelen waren en ik de afdeling opstapte, wist ik al vrij snel dat het de beste beslissing was die ik kon maken. Vanaf dat moment wist ik precies hoe het eraan toeging, wat er speelde en wat er nodig was om het werk zo goed mogelijk te doen.
Zichtbaarheid
Tegelijkertijd merkte Langenbach dat zijn zichtbaarheid de 3500 zorgprofessionals van het ziekenhuis goed deed. Hij stond niet alleen op de COVID-afdeling, maar liep ook mee in de logistiek en nam deel aan de kerstbingo van de administratieve afdeling. ‘Je redt het niet alleen met goede spitsen, om een voetbalterminologie te gebruiken. Als je geen aandacht besteedt aan het middenveld of de keeper, dan is het lastig om te winnen.’
Het is een van de lessen die Langenbach opdeed toen hij ruim 15 jaar geleden bij Defensie werkte als Luitenant-Kolonel van de Koninklijke Luchtmacht. ‘Je moet oog hebben voor iedereen die jouw besluiten uitvoert en goed voor ogen hebben welke risico’s daarbij komen kijken. Dat geldt zowel in het leger als in het ziekenhuis in deze tijd.’
Ook helpt het in de motivatie van medewerkers om als leider je betrokkenheid bij hun werk te tonen. ‘Zeker in het begin was er ook onder zorgpersoneel veel onzekerheid, we wisten bijna niets van het virus. Als je je als bestuurder op zo’n moment kwetsbaar op durft te stellen en interesse en waardering toont voor hun werk, dan hebben mensen het idee dat ze het niet alleen hoeven te doen.’
Jaren in crisisstand
Er waren meerdere lessen die Langenbach mee kon nemen uit de militaire context in tijden van deze pandemie. Faciliteer je medewerkers zo goed mogelijk als je ze lange tijd vraagt, op hoog niveau en onder grote druk hun werk te doen. Zorg dat je communicatie naar je medewerkers én de buitenwereld duidelijk en eenduidig is.
‘Ik merkte al snel dat het virus wellicht maanden of jaren zou gaan duren, zolang kun je je team niet in een crisisopstelling houden’
Maar er was ook een nieuwe les die hem al vrij snel in maart duidelijk werd. ‘Ik zag hoe het virus zich ontwikkelde en merkte al snel dat dit geen kwestie zou zijn van weken. Wellicht zou dit maanden of jaren gaan duren, maar zolang kan je je team niet in een crisisopstelling houden. Mijn collega Wietske Vrijland (lid van de raad van bestuur, red.) en ik moesten daarom iets bedenken om het langer vol te houden.’
Dus toen de eerste coronapatiënt op 1 maart in het ziekenhuis in Rotterdam-Zuid aankwam, begon de crisisfase. Er werd uitgebreid de tijd genomen om alles goed te organiseren, maar op 28 april ging het ziekenhuis al in overgang naar de nieuwe werkelijkheid. ‘We wisten grotendeels hoe we als ziekenhuis alles in konden richten om afdelingen te openen en te sluiten, dat maakte ons flexibel.’
Op 1 september was het ziekenhuis volgens Langenbach daardoor klaar voor een nieuwe werkelijkheid – waarin COVID-19 weliswaar een rol speelt, maar geen crisis meer in het ziekenhuis betekent. ‘Sindsdien zijn we niet meer op dat crisispunt terug geweest, de reguliere lijnorganisatie neemt de noodzakelijke besluiten.’
‘Het is dan vaak beter om een niet optimaal besluit te nemen dan niets te doen’
Die drie fases gingen gepaard met drie verschillende soorten leiderschap. ‘In tijden van crisis moet je snel en eenduidige besluiten maken als bestuurder. Soms doe je dat op basis van minimale informatie, maar het is dan vaak beter om een niet optimaal besluit te nemen dan niets te doen.’
Innovatie
De overgangsfase was volgens Langenbach vooral gebaat bij zijn adaptieve leiderschap. ‘Er waren veel innovaties tot stand gekomen in die eerste crisismaanden, dit was het perfecte moment om daar iets mee te doen.’ Aan hem als leider de taak om ruimte te bieden aan die creativiteit. ‘Ik vroeg actief na wie er een goed idee had om het ziekenhuis te verbeteren en hoe we dat met elkaar konden inrichten.’
Zo ontdekte het ziekenhuis dat patiënten het best prettig vonden om te videobellen, zodat ze niet naar het ziekenhuis hoefden te komen. ‘We dachten altijd dat gesprekken beter face to face waren, maar bij navraag bleek dat vooral bij het eerste gesprek het geval.’ En dus doet het ziekenhuis nu veel gesprekken via een videoverbinding – zelfs sommige slechtnieuwsgesprekken. ‘Met de huidige corona-regels moet een patiënt alleen naar het ziekenhuis komen voor zo’n gesprek, met een videoverbinding kunnen naasten er wel bij zijn en helpen om goede vragen te stellen.’
Daarnaast werden processen geoptimaliseerd. De apotheek maakt bijvoorbeeld tegenwoordig de medicatie van de patiënten op de Intensive Care (IC) voor direct gebruik klaar. ‘Dat gebeurde eerst door de IC-verpleegkundigen, maar op deze manier kan er tijd bespaard worden en werken verschillende afdelingen beter samen.’
Ook hielpen verpleegkundigen van andere afdelingen de IC-verpleegkundigen, door spullen aan te geven of eenvoudige handelingen over te nemen. Met dit buddy systeem was het voor IC-medewerkers mogelijk om veel meer patiënten tegelijkertijd te verzorgen.
Normaliter zijn dit soort samenwerkingen niet optimaal, legt Langenbach uit. ‘Net als in een bedrijf, zie je dat verschillende afdelingen nog weleens langs elkaar heen werken. Maar in tijden van crisis, is het mooi om te zien dat je samen de schouders eronder zet.’
Een luisterend oor
De situatie die sinds 1 september geldt in het ziekenhuis, vraagt volgens Langenbach vooral om situationeel leiderschap – hetgeen dat het dichtst bij zijn eigen leiderschapsstijl ligt. ‘Je kan mensen heel erg vrijlaten, slechts op sommige momenten stuur je bij. In een situatie als deze, moet je je medewerkers als leider vooral faciliteren.’
‘Verpleegkundig personeel raakt veel meer betrokken bij het levenseinde van een patiënt omdat de familie er niet bij kan zijn’
En dus is Langenbach regelmatig te vinden op de werkvloer. Een praatje hier, een luisterend oor daar. ‘Laatst sprak ik een verpleegkundige die dagenlang voor een patiënt had gevochten, maar waarvan duidelijk werd dat hij het niet ging redden. Omdat de familie er bij zo’n laatste moment fysiek niet bij kan zijn, raakt verpleegkundig personeel veel meer betrokken bij het levenseinde. Dat kan verschrikkelijk zwaar zijn, dus dan is het belangrijk dat je je hart even kan luchten.’
Prentenboek
Maar hij kan als bestuurder niet het luisterend oor zijn voor iedereen – het ziekenhuis zorgde voor een team van medische psychologen en maatschappelijk werkers die voor medewerkers, patiënten en hun familie klaar staat. ‘Laatst had een verpleegkundige meerdere patiënten die overleden tijdens haar dienst. Dan is het fijn dat je, voordat je naar huis gaat, even met iemand daarover kan praten.’
Ook krijgen medewerkers na zo’n gesprek het prentenboek De jongen, de mol, de vos en het paard mee. Zelf heeft Langenbach er ook eentje – twee prenten gebruikt hij vaak in presentaties om uit te drukken wat hij bedoelt.
Op de eerste prent vraagt de jongen aan het paard wat het moeilijkste woord is dat hij ooit geleerd heeft. Het antwoord van het paard: help. Langenbach: ‘Het is voor heel veel mensen ontzettend lastig om hulp te vragen, omdat ze het idee hebben dat ze het alleen moeten doen.’
Op de andere prent rijden de jongen en het paard naar het bos. Terwijl de jongen zegt dat ze nog zo ver moeten, benadrukt het paard dat ze al van zover gekomen zijn. ‘In de zomer heb ik deze afbeelding veel gebruikt. De ambitie om het bos te bereiken blijft overeind, maar je moet niet vergeten om te kijken naar alle dingen die je al bereikt hebt.’
‘Mijn drijfveer is om mensen zo goed mogelijk te helpen met de beste kwaliteit zorg, dat is in deze crisis niet altijd gelukt’
Terugkijken
Als dit ooit allemaal voorbij is en Langenbach uitgebreid de tijd heeft, zal ook hij uitgebreid reflecteren op het afgelopen jaar. ‘Ik ben in het ziekenhuis komen werken vanwege het maatschappelijke belang. Mijn drijfveer is om mensen zo goed mogelijk te helpen met de beste kwaliteit zorg, als het moet ieder moment van de dag, zeven dagen per week. En hoe graag je je daar ook hard voor wilt maken, dat is in deze crisis niet altijd gelukt, omdat er een gebrek was aan capaciteit.’
Als hij nu denkt aan de zes corona patiënten die eind oktober met een ambulancebus overgeplaatst moesten worden vanuit Rotterdam naar Maastricht, dan kan hij daar nog steeds emotioneel van worden. ‘Een echtpaar, waarvan de een naar Drachten en de ander naar Terneuzen moest, omdat daar vrije bedden waren. Dat zijn zakelijk de beslissingen geweest die het meeste indruk op mij gemaakt hebben. Zodra dit allemaal over is, ga ik daar nog wel een keer om huilen.’
