Als iedereen in een team even verantwoordelijk is, dan vallen ze op, de snordrukkers. Hoe voorkom je dat die in jouw team opereren?
Iedereen kent ze. Vanuit school, waar in groepjes moest worden gewerkt, of uit ervaringen in het dagelijks werk. Overal waar een groep mensen moet samenwerken om een klus te klaren, is er een aantal mensen dat veel werk verzet en een aantal deelnemers dat feitelijk geen bal uitvoert. In de sociale psychologie worden deze mensen aangeduid met ‘sociale lanterfanters’. Dit soort lanterfanters hebben de neiging om minder inzet te leveren als ze in een groep opereren, dan wanneer zij zelfstandig moeten opereren.
Benutten
De sociale lanterfanters zijn een serieuze bedreiging voor een teamprestatie. Het is redelijk bekend duidelijk bij welke omstandigheden zulk gedrag bij sommigen kan ontstaan. Sociaal lanterfanten ontstaat als een groep als geheel ergens voor verantwoordelijk is, maar niemand persoonlijk verantwoordelijk heeft gekregen. Als alleen de groepsprestatie wordt beoordeeld, is voor sommigen de juiste voorwaard gecreëerd om te lanterfanten.
Concrete verantwoordelijkheid
Als leidinggevende zul je voordat je een groep aan een taak zet, goed moeten nadenken hoe je iedereen een concrete medeverantwoordelijkheid in het teamresultaat kunt geven. Je plaatst tenslotte de medewerkers in een groep om gezamenlijk de prestatie te leveren, dus moet je ook weten wat de specifieke bijdrage van elke medewerkers zou moeten zijn. Bespreek vervolgens met elke medewerker welke concrete bijdrage je van die persoon verwacht aan het groepsresultaat. Hoe duidelijker het voor iemand is welke bijdrage geleverd moet worden, hoe minder kans er is dat sociaal lanterfanten het teamproces binnensluipt.
Normen beter dan sancties
Natuurlijk kan je als leidinggevende negatieve prestaties sanctioneren, je kritisch uitlaten en de onderpresteerders afstraffen. Deze veel toegepaste Gordon Ramsey-stijl van leidinggeven kan je beter vervangen een positieve bewustmaking stijl. Het is veel profijtelijker om elke teamlid bewust te maken van de potentieel belangrijke bijdrage die je verwacht. Naast dat jezelf als leidinggevende ontevreden kan zijn over de team prestatie, komt het vaak voor dat teamleden zich zelf negatief uitlaten over de geleverde prestaties, of behaalde resultaten. Ook hier is het niet zo van belang om de achtergrond van de negatieve waardering te achterhalen. Laat de negatieve oordelen in ieder geval niet rondwaaien. Pak negatieve signalen direct aan, door ze te bespreken. Bij dat bespreken is het van belang dat je de oordelen serieus neemt en vooral vraagt naar mogelijke oplossingen.
Constructief
Ga altijd constructief aan de slag met kritische opmerkingen en negatieve beoordelingen. Als teamleden hun veronderstelling dat de teamdoelen nooit gehaald zullen worden, uitspreken, vraag hen dan naar andere mogelijkheden. “Tot nu toe lijk je gelijk te hebben, wat zouden we kunnen doen om aan deze situatie een positieve wending te geven?”. Of, “De doelen zijn misschien wel wat te ambitieus geformuleerd, maar wat kan het project dan wel opleveren?”
Betrek het hele team
Zodra je met een criticaster of een sociale lanterfanter de prestatie van het team, of de individuele bijdrage besproken hebt is het van belang, met het gehele team de prestaties en werkwijze te bespreken. Als er bij een iemand twijfels bestaan over het behalen van de gewenste resultaten, is de kans groot dat meerder mensen dergelijk waarnemingen hebben. En als jij als leidinggevende de lanterfanter hebt getraceerd, dan zijn er meerder die dat gedrag hebben waargenomen. Alle reden om met het gehele team dergelijke situaties te bespreken. Samen formuleren hoe beoogde veranderingen in de te behalen resultaten, of de individuele bijdrage wel gehaald kan worden, levert het team saamhorigheid en kracht. Gezamenlijk en zelf geformuleerde teamnormen hebben altijd een grotere kracht voor de teamleden, dan van buiten opgelegde, of algemeen veronderstelde werknormen.
Leidinggeven
Je kunt dergelijke situaties lastig vinden, want als je het aan de orde stelt weet je tenslotte niet hoe een en ander zal gaan verlopen. Anderzijds is het leuke van leidinggeven dat niet jij als leidinggevende de doelen moet realiseren, maar dat je anderen mensen ondersteund in het creëren van een optimale inzet en samenwerking, zodat de team doelen gerealiseerd worden. Niks verschuilen achter SMART geformuleerde teamdoelen, dat zet alleen maar meer druk op het team zonder dat het een oplossingsrichting biedt. Anderen stimuleren tot het vinden vaneen oplossing tegen sociaal duimen draaien, daar zit de toegevoegde waarde van de echte leidinggevende.
