Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Wat de strijd tussen Alibaba en Tencent je leert over strategie

In een markt van snelle technologische veranderingen en steeds hogere en nieuwe consumentenverwachtingen volstaat je traditionele analyse-plan-uitvoering-methode niet meer. Bij de Chinese techgiganten Alibaba en Tencent zit voortdurend anticiperen in het DNA.

Je leest nu: Wat de strijd tussen Alibaba en Tencent je leert over strategie

Toen Alibaba Group op 18 september 2014 zijn recordbrekende beursintroductie van 25 miljard dollar beleefde op de New York Stock Exchange (NYSE), zei CEO Jack Ma: ‘Wat we vandaag hebben opgehaald, is geen geld, maar vertrouwen.’ Zes jaar later blijven investeerders trouw aan de e-commercegigant, maar het vertrouwen van het bedrijf in zijn toekomst in de VS wankelt door de politieke spanningen tussen Washington en Peking.

Dit vormt de basis voor de notering van Ant Group, een spin-off van Alibaba die is uitgegroeid tot ’s werelds grootste fintech-bedrijf. Een bedrijf dat op het punt staat naar de beurs te gaan en dat – als het aan Jack Ma ligt – het record van zes jaar terug moet verpulveren. De beursintroductie van Ant vindt alleen wel plaats in Hong Kong en Shanghai, niet op Wall Street.

Wendbaarheid

Met deze switch bedient de Ant Group zich van een strategie die zich voortdurend heeft bewezen voor Alibaba: pas je keihard aan, aan een dynamische omgeving. In plaats van een spelplan te volgen dat in het verleden of elders werkte, maar misschien niet geschikt is voor het huidige doel.

Zo’n emergent strategy, een opkomende strategie, is de sleutel tot de snelle opkomst van Alibaba en Tencent in China en het ecosysteem dat ze hebben opgebouwd. Zoals hoogleraar strategie Guoli Chen van businessschool Insead aantoont in zijn casestudy Ant Financial en Tencent: A Tale of Two Fintech Unicorns in China.

Daarin bekijkt hij hoe een opkomende strategie de Chinese bedrijven heeft geholpen om de overhand te krijgen op gevestigde, buitenlandse nieuwkomers zoals eBay. En dat deze strategie de sleutel blijft tot hun greep op een steeds concurrerender ecosysteem van platform-apps.

Experimenten

In een markt van snelle technologische veranderingen, veranderende consumentenverwachtingen en onzekerheden in regelgeving volstaat een traditionele analyse-plan-uitvoering-benadering niet meer, constateert de hoogleraar.  Strategie wordt dynamischer en moet voortdurend worden aangepast op basis van nieuwe informatie. Ideeën en processen moeten worden getest op basis van experimenten en aangepast aan elke nieuwe realiteit en kans. Vooral als je een markt betreedt met enorm verschillende culturen en sociale normen.

Strategie wordt dynamischer en moet voortdurend worden aangepast op basis van nieuwe informatie

De strijd tussen eBay en Alibaba in China is een klassiek voorbeeld van hoe cruciaal een opkomende strategie is voor multinationals die een cultureel vreemde markt betreden. In 2003 nam eBay EachNet over, toen de dominante speler op de Chinese C2C e-commercemarkt met een marktaandeel van 85 procent. Alibaba, toen een relatief onbekend B2B e-commerceplatform voor kleine bedrijven, zocht de confrontatie en richtte een aparte business unit op: Taobao. Binnen drie jaar had Taobao de rollen omgedraaid en werd het marktleider.

Geen buitenlandstrategie

Wat er misging voor eBay? Het bedrijf wilde het model dat zo goed werkte in de VS loslaten op China, ondanks de enorme verschillen in cultuur en financiële infrastructuur in deze landen. Cash was in China nog altijd king, het gebruik van creditcards en internet was laag en maar weinig Chinese consumenten waren bereid spullen te kopen die ze niet konden zien of voelen.

Niettemin hield eBay vast aan zijn geplande strategie en rolde het zijn Amerikaanse bedrijfsmodel uit. Het rekende vergoedingen voor aanbiedingen (die zorgen voor een grotere zichtbaarheid bij de consument) en commissies voor transacties, maar stimuleerde geen directe communicatie tussen kopers en verkopers, die elkaar niet vertrouwden. Betaling kon alleen worden gedaan met cheques, creditcards of PayPal, die geen van allen bekend waren bij Chinese klanten.

Taobao daarentegen bood gratis aanbiedingen en stelde kopers en verkopers in staat rechtstreeks te communiceren. Het lanceerde ook Alipay, een gratis platform dat faciliteerde in betaling op een beveiligde rekening, totdat kopers hun aankoop ontvingen en tevreden waren met de kwaliteit. Alipay zou de basis worden van Ant Group.

De eBay-case staat niet op zich zelf. Andere buitenlandse grote namen die het moeilijk hebben in China of zich hebben teruggetrokken nadat ze hun strategie niet aanpasten, zijn onder meer Airbnb en Expedia. Ongetwijfeld hebben een voorkeursbehandeling van lokale organisaties door de Chinese regering buitenlandse nieuwkomers niet geholpen. Maar strategische starheid en het onvermogen om zich aan te passen aan de lokale omstandigheden zijn een veel grotere factor geweest achter het matige optreden van westerse multinationals, constateert de onderzoeker.

Strategische starheid en het onvermogen om zich aan te passen aan de lokale omstandigheden zaten multinationals in de weg

Op elk niveau

Alibaba heeft een strategie geperfectioneerd die zowel geplande als opkomende, flexibele componenten omvat. Strategievorming vindt plaats op elk niveau van het bedrijf. Senior managers beleggen co-creatiebijeenkomsten met medewerkers en klanten wanneer zich nieuwe kansen voordoen. Ze bedenken nieuwe bedrijfsmodellen, die vervolgens als een aparte eenheid worden gerund voordat het model met de grootste belofte wordt opgeschaald.

Alibaba lanceerde bijvoorbeeld de B2C Taobao Mall na een succesvol experiment in 2006. Maar stopte het software-as-a-service-initiatief AliSoft in 2009 nadat het maar niet van de grond kwam. Tegenwoordig is het Alibaba-ecosysteem de e-commerceplatforms ontgroeid en zit het ook in betalingen, financiën en verzekeringen (Ant Group), cloud computing (Alibaba Cloud) en logistiek (Cainiao Network).

Terwijl Alibaba domineert in e-commerce, zwaait Tencent de scepter over sociale netwerken en gaming. Tencent, opgericht door Pony Ma (geen familie van Jack) in 1998, lanceerde in 2011 de nu alomtegenwoordige WeChat-superapp die instant messaging, sociale netwerken, winkelen en betalen combineert. Ondertussen heeft WeChat meer dan 1,1 miljard maandelijkse actieve gebruikers en behoort het tot ’s werelds grootste zelfstandige mobiele apps. Naarmate de Chinese markt zich ontwikkelt en volwassen wordt, en naarmate meer Chinese start-ups uitgroeien tot unicorns, concurreren Alibaba en Tencent niet alleen met gevestigde multinationals, maar steeds meer met elkaar.

Duopolie

De Ant Group van Alibaba en WeChat Pay van Tencent hebben in feite een duopolie op de Chinese markt voor digitale en mobiele betalingen en de fintech-industrie. Maar hun dominantie is niet verzekerd. Meer staatsbanken en financiële instellingen betreden het fintech-domein. Beginnende technologiebedrijven zoals ByteDance, het moederbedrijf van Douyin en zijn internationale kloon TikTok, vormen een bedreiging. Bedrijven moeten nieuwe manieren vinden om het aantal nieuwe gebruikers te vergroten, vooral jongere gebruikers met de aandachtsspanne van een vlieg.

Hoe de techgiganten hierop anticiperen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) kan één van de terreinen zijn waar de twee elkaar wederom de loef proberen af te steken. Tencent zette in 2007 al de eerste stap, met de oprichting van de Tencent Foundation. Hiermee financiert het onder meer rampenbestrijding, plattelandsontwikkeling en ecologische instandhouding.

Het innovatieve Ant Forest van Ant Group is een ander voorbeeld. Ant Forest werd in 2016 gelanceerd op Alipay en speelt in op de gamification-trend. Geregistreerde gebruikers kunnen een koolstofrekening openen om zogenaamde groene energie-punten te verzamelen door gebruik te maken van openbaar of groen vervoer, online kaartjes te kopen, enzovoort.

De punten worden gebruikt om virtuele jonge boompjes te bewateren totdat ze uitgroeien tot stevige virtuele bomen. Ant plant vervolgens echte bomen in de droge gebieden van China, zoals Binnen-Mongolië. Gebruikers kunnen de directe impact van hun acties zien door de groei van de bomen op hun telefoons te volgen via AI, drones en satellieten. Alipay meldde afgelopen mei dat Ant Forest meer dan 550 miljoen deelnemers had en 200 miljoen echte bomen had geplant, waardoor de dagelijkse koolstofemissie met 12 miljoen ton werd verminderd.

Het verhaal van Alibaba en Tencent is er één van twee unicorns met solide ecosystemen. Wat zij voortdurend bewijzen is dat het hebben van een plan belangrijk is, maar dat het afwijken daarvan gegeven de omstandigheden, op zijn minst zo belangrijk is.