De Amerikanen hebben er een naam voor verzonnen, voor samenwerken met je concurrent: co-opetition, een samentrekking van cooperation en competition. Veel rivalen doen het: Apple en Samsung, DHL en UPS, Ford en GM, en Google en Yahoo. Logisch, want er is veel voor te zeggen.
Op het eenvoudigste niveau kan het een manier zijn om kosten te besparen en dubbel werk te voorkomen. Als een project te groot of te riskant is om door één bedrijf te worden beheerd, is samenwerking vaak een optie. In andere gevallen is de ene partij beter in A terwijl de andere beter is in B. Die vaardigheden kunnen dan slim worden uitgeruild.
‘Maar zelfs als de ene partij beter is in A en de andere geen betere B te bieden heeft, kan het nog steeds zinvol zijn om A tegen de juiste prijs te delen’, stellen managementprofessoren Adam Brandenburger (NY University) en Barry Nalebuff (Yale School of Management) in HBR.
Drie vragen
Het duo interviewde talloze leiders over samenwerken en kwam tot de vaststelling dat samenwerken met een concurrent veel strategische vragen oproept. De belangrijkste drie zijn deze:
Vraag 1: Wat kan er gebeuren als je niet meewerkt?
Als er een mogelijkheid tot samenwerking op tafel ligt, begin dan met je voor te stellen wat jij en je samenwerkingspartner doen als de samenwerking niet wordt benut. Welke alternatieve overeenkomsten zou de andere partij kunnen aangaan, en welke alternatieven zou jij kunnen initiëren? En stel dat je nee zegt. Neemt iemand anders dan je plaats in? En wat verandert dat aan de bestaande marktsituatie?
Een voorbeeld: Het Amerikaanse Honest Tea werd benaderd door Safeway-supermarkten om een private-label lijn van biologische theesoorten te ontwikkelen. De nieuwe lijn zou ongetwijfeld schadelijk zijn voor de Safeway-verkopen van Honest Tea. Dus hoewel de supermarkt een eerlijke prijs bood, zou de deal uiteindelijk niet rendabel zijn. Maar als Honest Tea niet meewerkte, zou Safeway zeker een andere leverancier vinden, zoals rivaliserende theemaker Tazo. Die zich zou hebben gericht op de smaken van Honest, wat tot de slechtst mogelijke uitkomst zou leiden. Dus ging Honest akkoord met de deal.
Als Samsung zijn Super Retina-display niet aan Apple had geleverd, zou Apple naar concurrenten gaan
Vooral in de tech-industrie is het bedenken van alternatieven voor een deal ingewikkeld omdat bedrijven meerdere relaties met elkaar hebben. De beslissing van Samsung om Apple zijn nieuwe Super Retina OLED-scherm voor de iPhone X te verkopen, is een goed voorbeeld. Samsung, die met zijn Galaxy hevig concurreert met de iPhone, had Apple tijdelijk schade kunnen berokkenen door zijn toonaangevende scherm niet te leveren.
Samsung is niet alleen een van ‘s werelds grootste telefoonproducenten, maar ook een van de grootste toeleveranciers in die markt. Als het zijn Super Retina-display niet aan Apple had geleverd, zou Apple naar concurrenten LG of BOE gaan. Daarbij staat Apple erom bekend zijn leveranciers te helpen bij het verbeteren van hun kwaliteit, geen vervelend voordeel. En natuurlijk speelde mee dat Apple Samsung 110 dollar voor elke verkochte iPhone X betaalde. Samenwerken was dus voor beide partijen voordelig. Samsung had het beste scherm en Apple hield zijn grote en trouwe klantenkring.
Vraag 2: Zal samenwerking je concurrentievoordeel wegnemen?
Als vraag 1 met een voorzichtige ja is beantwoord en de neiging bestaat om te gaan samenwerken, dringt zich de volgende vraag op: dreigt je concurrentievoordeel te vervallen? Om een idee te krijgen van het potentiële risico, moet je erachter komen in welke van deze drie categorieën de deal valt:
- Geen van beide partijen loopt een risico, maar de gecombineerde ingrediënten van de partijen creëren waarde.
In dit scenario geeft geen van beide partijen iets weg. Een recent voorbeeld is de beslissing van Apple en Google om samen te werken bij het ontwikkelen van technologie voor het opsporen van contacten voor Covid-19. Door locatiegegevens van gebruikers op verschillende platforms te delen, stelden de twee bedrijven overheden en anderen in staat om effectieve meldingsapps te maken. - De ene partij heeft een sterk concurrentievoordeel, en door te delen wordt dit alleen maar groter; toch zijn minder machtige partijen bereid mee te werken. Amazon geeft rivaliserende verkopers op Amazon Marketplace toegang tot zijn klanten en magazijnen.Vanuit de gedachte dat als Amazon zijn platform deelt, het het startpunt wordt van elke zoekopdracht. Daarbij verdient het geld met de verkoop van extra producten, leert de voorkeuren van de klant kennen en kan deze gegevens gebruiken om betere aanbevelingen te doen. En via Amazon Marketplace kan het meer magazijnen exploiteren en het verzendvolume vergroten, waardoor de verzendtijden worden verkort en de totale kosten worden verlaagd.Voor de rivaliserende verkopers biedt het ecosysteem van Amazon ook veel voordelen. Elke partner, vindt het winstgevender, zelfs noodzakelijk, om er deel van uit te maken. Zelfs wanneer de handelaren door hun lidmaatschap van Amazon een meer geduchte rivaal maken.
- De ene partij deelt zijn bedrijfsgeheim om het klantenbestand van een ander te bereiken, ook al brengt dit risico’s met zich mee voor beide partijen. Een wat ouder voorbeeld. Google is beter dan al zijn rivalen in het realiseren van kliks op advertenties boven en naast zoekresultaten, dat algoritme is haar bedrijfsgeheim. In 2008 wilde Google datzelfde voor Yahoo gaan doen.De technologie van Google zou aanzienlijk meer inkomsten genereren per zoekopdracht voor Yahoo, maar het delen ervan was de snelste en zekerste manier om het marktaandeel van Google uit te breiden. Ten koste van het risico Yahoos positie te versterken en details van het algoritme prijs te geven.De risico’s voor Yahoo waren overigens groter omdat het meer afhankelijk werd van Google. Het Amerikaanse ministerie van Justitie verwees de voorgenomen deal om die reden naar de prullenbak. Een jaar later sloot Yahoo een deal met Microsoft om Bing zijn zoekadvertenties te laten leveren.
Vraag 3: Hoe structureer je de beste overeenkomst?
Het is tijd voor een overeenkomst. Twee kwesties spelen dan een rol: de omvang van de deal en hoe de kosten en baten zullen worden verdeeld. Eerst moeten de partijen uitzoeken hoe ver ze hun samenwerking kunnen uitbreiden, wie de leiding heeft en hoe ze hun afspraak kunnen afwikkelen als het niet langer zinvol is.
Overeenkomsten worden een uitdaging wanneer een partij de controle moet afstaan
De eenvoudigste vormen van samenwerking veroorzaken geen controleproblemen. In sommige gevallen wordt de ene partij een niet-essentiële leverancier van de andere. In andere gevallen delen de partijen kosten, maar geen eigendomskennis. Rivaliserende televisiestations delen soms cameraploegen, en concurrerende brouwerijen coördineren samen de recycling. Over het algemeen zijn deze regelingen gemakkelijk te onderhandelen en kunnen ze gemakkelijk worden teruggedraaid.
Overeenkomsten worden echter een uitdaging wanneer een partij de controle moet afstaan. Het plan van Ford en GM om transmissietechnologie te delen, werkte goed in de R&D-fase, maar geen van beide bedrijven was bereid de controle over de productie aan de ander over te dragen. Verder dan een samenwerking in het gemeenschappelijk ontwerpen van onderdelen om zo kosten te besparen kwam de samenwerking dan ook niet.
Het is belangrijk om een overeenkomst zo te structureren dat de ene partij niet afhankelijk wordt van de andere. Anders kan de afhankelijke partij in een hoek komen te staan als het tijd is om opnieuw over de deal te onderhandelen – of in de problemen raken als de deal afloopt.
Hoe verdeel je de poet?
Samenwerking is een algemene win-win, maar het verdelen van de winst is altijd ingewikkeld. De oplossing is relatief eenvoudig als er een gelijkmatige ruil is, zoals wanneer Ford en GM transmissies delen. Het is moeilijker als samenwerking een ongelijke handel inhoudt en betalingen vereist zijn.
En de uitdagingen zijn nog groter wanneer er drie of meer partijen bij de deal zijn en het niet mogelijk is transacties te compenseren. Neem Ionity, een joint venture tussen BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia en VW, die ultrasnelle elektrische laadstations bouwt in heel Europa. De voordelen van samenwerking en kostenbesparingen zijn enorm. Toch heeft elke partner verschillende prioriteiten, waardoor er spanningen ontstaan over waar de stations moeten worden geplaatst.
Het verdelen van de kosten is nog moeilijker. Het zou niet werken om de kosten gelijk te verdelen; de partners hebben aanzienlijk verschillende marktaandelen en Kia, met zijn veel kleinere segment, zou direct afhaken. De kosten kunnen worden opgesplitst op basis van marktaandeel, maar moet het marktaandeel worden gebaseerd op de verkoop per eenheid, de verkoop in dollars, de winst of zelfs gereden kilometers? Elke partij had zijn favoriete antwoord.
Uiteindelijk kwamen de zes bedrijven overeen dat de kosten worden verdeeld op basis van de huidige verkoop per eenheid. Dat kan een praktische manier zijn om een samenwerkingsverband van de grond te krijgen.
Emotioneel aspect
Samenwerking met rivalen heeft ook een belangrijk emotioneel aspect. Sommige mensen voelen zich prettig bij het idee dat er meerdere winnaars kunnen zijn, en andere niet. Zorg dus dat je mensen aan tafel zet met de juiste mindset.
Dat is niet altijd gemakkelijk, omdat mensen de neiging hebben om te denken in of-of termen, zoals concurreren of samenwerken, in plaats van concurreren en samenwerken. ‘Het vereist mentale flexibiliteit’, stellen de professoren, ‘Het komt niet vanzelf. Maar als je die flexibiliteit ontwikkelt en zorgvuldig rekening houdt met de risico’s en beloningen, krijg je wellicht een voorsprong op degenen die alleen aan concurrentie denken.’
