Geen producten in je winkelwagen.
Donker en licht. Orde en chaos. Industrieel en idyllisch. Het zijn voorbeelden van tegenstellingen die in onze ogen onverenigbaar zijn. Ook tijdens ons werk lopen we tegen paradoxen en tegenstrijdige eisen aan. Denk aan artsen en verpleegkundigen die gezondheidszorg van de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten moeten bieden, of aan muzikanten die hun artistieke integriteit willen behouden en tegelijkertijd genoeg geld moeten verdienen om van te leven.
Je zou denken dat het gevoel in tweeën te worden gesplist veel spanning en stress oplevert. Verschillende onderzoeken suggereren echter dat conflicten juist in ons voordeel kunnen werken. Mensen die leren om tegengestelde eisen te omarmen in plaats van af te wijzen, zijn vaak creatiever, flexibeler en productiever. Onderzoekers beschrijven dit als een paradoxale mindset.
‘En-en’-denken
Filosoof, auteur en managementconsultant Ivo Brughmans vertelt dat een paradoxale mindset het besef is dat er aan elk complex vraagstuk tegengestelde kanten zitten. ‘Je hebt dan ook beide kanten nodig voor een effectieve en stabiele oplossing. Je kan bijvoorbeeld zowel ruimte geven aan je medewerkers als de controle behouden. Of schaalvoordelen realiseren terwijl je toch dicht bij je klant blijft staan’, aldus Brughmans.
Veel mensen hebben de neiging onderscheid te maken tussen beide polen en daarin een principiële keuze te maken. Volgens Brughmans leidt dit tot ‘of-of’-denken en de kans dat je hierbij te ver doorslaat naar één kant is erg groot. Hij voelt daarom veel meer voor denken en handelen vanuit een ‘en-en’-perspectief.
De kunst van paradoxaal leiderschap is het voortdurend kunnen schakelen – of schipperen – tussen beide polen
Paradoxaal leiderschap
Brughmans schreef hierover het boek Paradoxaal Leiderschap. ‘Paradoxaal leiderschap bestaat uit het benutten van tegenpolen en het maken van keuzes maken die recht doen aan beide kanten van de medaille’, zegt hij. De kunst van paradoxaal leiderschap is het voortdurend kunnen schakelen – of schipperen – tussen beide polen.
Leiders moeten op een effectieve manier om kunnen gaan met het spanningsveld tussen tegengestelde benaderingen, zoals investeren of besparen, vernieuwing of traditie, centralisatie of decentralisatie en focussen of verbreden.
Waar de één een dilemma ziet, ziet de ander een uitdaging. Innovatieve leiders schetsen een ‘en-en’-vraagstuk
Door het omarmen van een paradoxale mindset leren zij dit op een soepele manier te doen. Brughmans noemt een aantal voordelen van het hanteren van een paradoxale mindset.
Het biedt een complementair en verruimd perspectief. Stel, je hebt een zeer strikte cfo en een uiterst creatieve ceo. Als beiden bereid zijn naar de ander te luisteren, kan dat een schitterend vuurwerk opleveren en kan hun samenwerking de organisatie naar een hoger niveau tillen.
Het zorgt voor flexibiliteit en wendbaarheid. Vooral in onzekere tijden is het van belang dat men soepel kan schakelen tussen verschillende zienswijzen en benaderingen. Maak ook telkens inzichtelijk waarom je in deze context voor een andere richting kiest of een bocht maakt, anders krijg je een zwalkend beleid. Wat hierin helpt is met elkaar de paradoxale dialoog te voeren over welke aanpak passend is in een situatie.
Het leidt tot innovatie. Waar de één een dilemma ziet, ziet de ander een uitdaging. Innovatieve leiders schetsen een ‘en-en’- vraagstuk. Zij zien een spagaat als een synthese tussen twee elementen. Een voorbeeld is de voormalige topman van Unilever, die zowel de winst wilde verdubbelen als de ecologische voetafdruk wilde verkleinen. Door te kijken naar hoe je bepaalde dingen tegelijkertijd kan doen, ga je vanzelf dieper nadenken. Daarmee kan je een enorme bron van creativiteit aanboren.
Het creëert draagvlak en betrokkenheid. Een leider die ook inzicht geeft in zijn eigen worsteling is veel geloofwaardiger dan een leider die allerlei dingen beslist zonder transparant te zijn over de vaak moeilijke afwegingen tussen tegengestelde waarden. Het is juist mooi om niet alleen het eindresultaat te communiceren maar ook de eigen worsteling. Een leider die zich kwetsbaar durft op te stellen geeft een veel menselijker beeld en dit zorgt voor authenticiteit en betrokkenheid.
Het is ook een persoonlijke verrijking. We denken vaak dat één kant van onszelf goed en interessant is (bijvoorbeeld onze sociale of extraverte kant) en de andere kant minder goed. Soms hakken mensen een stuk van hun eigen potentieel eraf door zich alleen maar op die ene kant te richten. ‘Mensen laten nu te vaak stukjes van zichzelf thuis, terwijl die juist heel waardevol kunnen zijn in hun werk’, aldus Brughmans.
Hij noemt hierbij als voorbeeld het verschil tussen introversie en extraversie: ‘De juiste vraag is niet of je introvert of extravert bent, maar hoe je omgaat met het spanningsveld tussen die twee. Beide kanten zijn waardevol en iedereen draagt die verschillende kanten bij zich.’
Paradoxale mindset omarmen
Volgens Brughmans is er bij elke organisatie een kernparadox aanwezig. ‘Als leider is het goed om de organisatie te leren daar bewust mee om te gaan. Vaak zie je dat er veel spanning aanwezig is onder de oppervlakte. Door middel van paradoxaal leiderschap maak je dat hanteerbaar en leg je de onderliggende paradox in de organisatie bloot’, vertelt hij.
De vraag is nu natuurlijk hoe je er als leider voor zorgt dat je die paradoxale mindset omarmt. Burghmans geeft viert tips.
#1 Bewustwording
Door je bewust te worden van de paradox blijf je niet hangen in polarisatie en kan je toewerken naar een ‘en-en’-gedachtengang. Om het voorbeeld van strikte cfo en de creatieve ceo er weer bij te pakken: als zij zich niet bewust zijn van de tegenstellingen ontstaat er irritatie. Dit kan leiden tot verschillende kampen op de werkvloer.
#2 Benoemen
Door de tegenstellingen te benoemen, maak je ze tastbaar. Daarna kan je er werkelijk iets mee doen.
#3 Het waarderen van de andere kant
Dit doe je door vragen te stellen. Waarom is dit voor jou belangrijk? Waarom stelt die ene cfo zich bijvoorbeeld zo op? Durf daarbij te kijken naar de positieve onderliggende intentie. Bijna iedereen heeft een authentieke intentie om de zaken beter te maken.
#4 Het aangaan van een constructieve dialoog
Let hierbij goed op het overkoepelende doel. Wat wil je met elkaar bereiken? Het is het beste om dit per casus te doen en niet af te gaan op een standaardaanpak. Brughmans vertelt dat doel en middel nog weleens met elkaar worden verward. ‘Als je het einddoel goed met elkaar doorleeft, kan er per casus gekeken worden welke aanpak het beste helpt om dit te bereiken: meegaand of principieel, strak organiseren of creatief experimenteren, etc.’
Kortom, eenduidige keuzes en gestandaardiseerde oplossingen zijn lang niet altijd effectief. Door per situatie afwegingen te maken, beide kanten van de medaille mee te wegen en een flexibele aanpak te hanteren, ben jij op de goede weg naar succesvol paradoxaal leiderschap.
