Vijf paradoxen van een innovatieve bedrijfscultuur

Ter nagedachtenis van de befaamde innovatiegoeroe Clayton M. Christensen (die de beste artikelen over leiderschap en innovatie schreef), riep Harvard Business Review een award in het leven. De eerste winnaar van deze Christensen-prijs is professor Gary Pisano, met zijn artikel The Hard Truth About Innovative Cultures.

Kenmerkend voor zo’n innovatieve cultuur zijn bijvoorbeeld een hoge tolerantie voor mislukkingen, een groot verlangen om te experimenteren en een non-hiërarchische structuur. Hartstikke gezellig, maar zo simpel is het niet. In de praktijk moet dat allemaal gebalanceerd worden met een stuk minder sympathieke gedragingen, zo schrijft Pisano. De vijf paradoxen uitgelegd:

1. Vier niet de mislukking, maar de geleerde les

Mislukkingen kun je alleen omzetten naar iets positiefs als je tegelijkertijd nul tolerantie hebt voor incompetentie. Pisano: ‘Pogingen om nieuwe technologische of zakelijke modellen te maken, zitten vol onzekerheden. Je weet vaak niet wat je niet weet, en daar heb je mislukkingen voor nodig. Als les om je de weg vooruit te laten zien.’ Maar je kunt er alleen op vertrouwen dat die mislukking niet lag aan gebrekkig design, slechte analyse of falend management, als je team 100 procent competent is.

Als leider is het dus belangrijk om heel duidelijk te maken wat het verschil is tussen productieve en niet-productieve mislukkingen. Daarbij moet de opbrengst van zo’n failure altijd van grotere waarde zijn dan de relatieve kosten. Vier dus ook niet de mislukking, maar de learnings uit die mislukking.

Zorg er bovendien voor dat elke leidinggevende binnen je organisatie heel duidelijke verwachtingen formuleert en deze regelmatig kenbaar maakt, zodat iedereen weet waarop gemikt wordt. Presteert iemand alsnog onder verwachting, onderneem dan actie en neem desnoods afscheid van elkaar. Zo stond Steve Jobs bekend om het feit dat hij niet ervoor terugdeinsde om mensen die niet voldoende presteerden te ontslaan.

Streng selecteren

Ontslaan is één ding, maar wees ook kritisch wie je binnenhaalt in je bedrijf. Google krijgt jaarlijks miljoenen sollicitaties, op circa 5000 te vergeven functies. De selectie aan de poort is extreem streng.

Nog zo’n voorbeeld is IT-bedrijf Afas. ‘Telkens als we iemand niet aannemen ben ik blij’, zei ceo Bas van der Veldt eerder in een gesprek met MT-redacteur Peter van Lonkhuyzen. Bij de werving van nieuwe medewerkers moeten kandidaten onder meer een verslag schrijven van een van de door Afas gepubliceerde boeken, een dagdeel meelopen en een pitch geven voor mensen van uiteenlopende afdelingen. De vertegenwoordigers van alle afdelingen moeten hun fiat geven. Gemiddeld wordt 8 procent van de kandidaten waar gesprekken mee zijn gevoerd aangenomen, aldus Van der Veldt.

2. Slecht idee? Kap ermee

Experimenteren is fijn, maar dat werkt alleen als je ook over een flinke dosis discipline beschikt. Want lang niet alles geldt als een zinnig experiment. Organisaties die dit onder de knie hebben, selecteren experimenten op basis van de leer-waarde, waarbij elke test ontworpen is om zoveel mogelijk relevante informatie op te leveren. Voor elk idee worden duidelijke criteria opgesteld.

En misschien nog wel het moeilijkste: bij elk experiment moet je de feiten onder ogen komen. Ook als de uitslag je niet bevalt en er dus een streep door dat spannende, onderscheidende of peperdure project moet. Zorg dan ook dat teams hier open over kunnen en durven zijn, zodat onwelgevallige data niet vervormd worden of onder het tapijt geschoven.

3. Eis kritiek op je ideeën

Wat ons bij paradox drie brengt. Psychologische veiligheid ontstaat niet vanzelf. Het vereist ‘brute openhartigheid’, aldus Pisano. En dat werkt twee kanten op: als jij veilig kritiek kunt geven over het werk van een ander, moet die ander dat ook bij jou kunnen doen. Hoe hoog of laag je ook in de organisatie zit. Wil je zo’n cultuur ook binnen jouw organisatie creëren, dan zit er als leider maar één ding op: het goede voorbeeld geven. Vraag actief naar feedback op jouw ideeën, ga openlijk in gesprek over je plannen en omarm kritische geluiden.

4. Samenwerking en consensus is niet hetzelfde

Samenwerken lukt alleen als ieder ook individueel verantwoordelijkheid neemt, en daarop aangesproken wordt. Innovatie kan niet zonder informatie, input en bijdragen van zo divers mogelijke takken binnen je bedrijf. Binnen een innovatieve cultuur moet het dus een tweede natuur zijn om hulp aan anderen te vragen en die hulp ook te geven: er heerst een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Maar, zo benadrukt Pisano, verwar samenwerking niet met consensus. Juist die consensus, het eeuwige soebatten, kan een enorme rem zetten op innovatieve transformatie. Innovatie vraagt niet alleen om snelheid, maar ook dat iemand knopen doorhakt en voor de gevolgen – positief of negatief – staat.

Zo kunnen samenwerking en accountability hand in hand gaan. Sterker nog, ze versterken elkaar. Als jij weet dat je aangekeken zal worden op het resultaat, is hulp en feedback vragen nog niet zo’n slecht idee.

5. Autonomie is niet zaligmakend

Een voorwaarde voor een platte organisatie is sterk leiderschap. Daarbij is er een verschil tussen een platte structuur, en een platte cultuur: het eerste zegt iets over de verschillende functies en afdelingen, maar het tweede over hoe mensen zich gedragen los van hun positie. In organisaties met een ‘platte’ cultuur heeft iedereen genoeg speelruimte om zelf beslissingen te nemen en zijn mening te uiten. Respect krijg je op basis van competentie, niet titel. En het zijn dat soort organisaties die snel en slim inspelen op veranderingen: het nemen van beslissingen is gedecentraliseerd en gebeurt daardoor dichter bij de voor die beslissing relevantste bronnen.

Maar veel autonomie is niet zaligmakend. Om chaos te voorkomen, moet heel duidelijk zijn wat de strategische prioriteiten zijn en welke koers gevolgd wordt. Een platte organisatie betekent dus niet dat jij je als leider weghoudt van allerlei operationele zaken. Nee, zegt Pisano, je kunt juist dichter op de actie zitten.

Input en diversiteit aanboren

Dat herkent ook innovatie-expert Elise Meijer van Accenture. In plaats van zich terugtrekken moet de leider een andere rol spelen, zegt Meijer eerder tegen MT’s Peter van Lonkhuyzen. ‘Het belang van een heldere bedrijfsvisie neemt alleen maar toe. Daar moet je dus voor zorgen. Maar daarbij moet je in staat zijn je mensen op een hoger beslissingsniveau te betrekken. De expertise van de mensen op de werkvloer neemt doorgaans toe, als leider moet je aan de slag om die input en diversiteit aan te boren.’

Meer autonomie betekent bovendien niet dat KPI’s de dus de deur uit kunnen. Meijer: ‘Je moet de KPI’s die je gaat hanteren zorgvuldig uitkiezen. Je hebt voortgangcijfers nodig, maar andere dan je normaal zou gebruiken. Bijvoorbeeld targets waarmee je kunt nagaan hoe ver de ontwikkeling van een nieuwe techniek is, of hoeveel pilots je hebt gedaan.’ Maatwerk is nodig: elke innovatietraject kan om andere targets vragen.

Een innovatieve leider moet daarom niet alleen visie hebben, dat grote plaatje kunnen schetsen, maar ook heel goed weten wat er nou technisch en operationeel nodig is. Wanneer stond jij voor het laatst met de voeten in de modder?