Werknemers zijn altijd conservatief ingesteld. Vooral bij transities, want dan lopen emoties hoog op en hechten zij zich massaal aan het vertrouwde. Ik zag dat laatst gebeuren bij een groot buitenlands schoonmaakbedrijf. De onderneming wenste te transformeren naar een nieuw businessmodel. Er moest gesneden worden. Rigoureus. De HR-manager en de COO dienden dit varkentje te wassen. It’s a dirty job, but somebody’s gotta do it. Tweehonderd werknemers werden ontslagen. Na gedane zaken wreef het duo zich in de handen; klus geklaard. Het kon niet anders of een mooie promotie lag in het verschiet.
U voelt hem al: niet dus. Beide leidinggevenden kregen als enige managers te horen dat er voor hen geen plaats meer was. Zij waren immers de grote schoonmakers. En daarbij hadden zij, ‘bij nader inzien’, tóch wat steken laten vallen. Dus: bedankt en tot ziens. Het voelde voor beide managers alsof ze op de trein naar Siberië werden gezet. Van hervormer tot dissident.
Rijst de vraag: waarom koos het hoger management deze weinig logische route? Voor het antwoord stof ik de oude filosoof en staatsgeleerde Machiavelli af. Hij steunt het hoger management. Zijn advies: doe geen harde zaken met lieden die jij als vriend beschouwt en die jou als hun vriend beschouwen. Doe enkel zaken met mensen die je kunt missen. Zo ziet het hoger management dus de beide ‘hervormers’: zij zijn in het proces een liability geworden.
Ooit zullen beide heren in ruil voor hun prestaties méér willen, eisen stellen omdat ze voor jou de kastanjes uit het vuur hebben gehaald. Je staat bij hen in het krijt. Heel irritant, zo’n openstaande schuld. In zaken kun je vrienden missen als kiespijn. Sterker nog: juist werknemers die níét je vriend zijn, stellen zich veel loyaler op. Zij hebben immers nog iets te bewijzen, moeten nog in de gunst geraken. Vrienden niet. Die ervaren privileges als hun eigen prestatie. Of zoals Voltaire ooit zei: ‘Heer, behoed mij voor mijn vrienden. Met mijn vijanden kan ik zelf afrekenen.’
Dáárom had het hoger management dus besloten om ná de transitie met een schone lei te beginnen. Maar hoe kom je dan van je ‘vrienden’ (lees: de twee overijverige hervormers) af? Heel eenvoudig. Allereerst zorg je voor verdeeldheid. Je laat alle werknemers strijden voor de schaarse plekken die na de transitie overblijven binnen jouw nieuwe organisatie. Zo maak je iedereen in eerste instantie tot elkaars vijand.
Maar na afloop van deze stoelendans moet weer een collectief gecreëerd worden. Daarvoor heb je een gemeenschappelijke vijand nodig. Oftewel, een zondebok. Drie keer raden wie: precies, de hervormer. Waar eerst iedereen elkaars vijand was, daar verschuift de strijd nu van ‘allen tegen allen’ naar ‘allen tegen één’. De hervormer wordt geofferd, de gelederen sluiten zich weer. Het hoger management is tevreden: no loose ends. De transitie is voltooid, de toekomst gloort!
Zo kwam het schoonmaakbedrijf dus uit de transitie. Met “een nieuw DNA” volgens het hoger management. Tja, zo kun je de mentale kwetsuren en het oud zeer dat je onder je personeel hebt gecreëerd, ook noemen.
