Geen producten in de winkelwagen.
Toen Gert Smit in 2002 TriFinance oprichtte, wist hij dat financieel talent schaars was en nog schaarser zou worden. TriFinance werd opgezet als leverancier van financiële managers en experts aan het bedrijfsleven en de overheid. Daarnaast biedt het bedrijf projectmanagement en adviesdiensten.
Als voormalige ceo van uitzendbureau Vedior kende Smit het belang van human capital. Het nieuwe bedrijf werd ingericht rond de ontwikkelingsmogelijkheden van talent, economies of motivation in de terminologie van TriFinance. Als de medewerkers op de eerste plaats komen, is de gedachte, volgen de resultaten vanzelf.
Inmiddels werkt TriFinance met ongeveer 800 medewerkers vanuit dertien kantoren in België, Duitsland, Luxemburg en Nederland. Het bedrijf is opgebouwd als netwerkorganisatie met zelfstandige businessunits (Blue Chip Boutiques), ondersteunende teams (Expert Support Units) en een directie (Leadership Team). Van het laatste team is Gerts zoon Pieter Smit een van de leden.
Vanuit welk idee is TriFinance gestart?
Pieter Smit: ‘We geloven dat het bedrijf dat het beste zijn mensen aan zich weet te binden, voorop zal lopen in de markt. Daarom zetten we de medewerkers op één en richten we ons op hun ontwikkeling. Het moet leuk zijn om bij TriFinance te werken.’
Shift happens
Command & control is passé en organisaties richten zich volgens nieuwe principes in: plat, flexibel, met de autonome medewerkers in de lead. Waar lopen ze bij deze transformatie tegenaan? In de serie Shift happens verkent Peter van Lonkhuyzen de praktijk van de nieuwe organisatie. Lees ook de andere artikelen in de reeks.
Gaat het om detachering?
‘Nee, om project sourcing. Bij detachering vallen mensen onder het bewind van de organisatie waar ze hun werk doen. Maar als bedrijven bij ons managers en professionals inhuren, blijven ze onder het bewind van TriFinance staan. Dat geeft ons meer gelegenheid om hun ontwikkeling te begeleiden. We doen overigens ook consultancydiensten zoals procesoptimalisatie en projectmanagement.’
Hoe krijgt ‘de mensen op één’ handen en voeten?
‘Een van de meest primaire behoeftes van mensen is dat ze zich willen ontwikkelen. Ze willen onderdeel zijn van iets dat groter is dan ze zelf. Dat geldt zowel voor de medewerkers in de teams op onze kantoren als voor degenen die zelfstandig bij de klant werken. Allemaal willen zich verder in hun vak kunnen verdiepen. We hebben de organisatie zo ingericht dat ze worden ondersteund met de expertise die bij TriFinance aanwezig is.’
Functieomschrijvingen lijken helder, maar in werkelijkheid creëren ze veel onduidelijkheid
Hoe is dat georganiseerd?
‘Ons basecamp, dat wil zeggen het deel van de organisatie dat niet bij de klant werkt, heeft een rolgestuurd model. Voor de kernwerkzaamheden zijn multidisciplinaire teams, Blue Chip Boutiques zoals we ze noemen, in het leven geroepen. Die naam verwijst naar de kwaliteit en menselijke maat. De medewerkers kiezen voor zichzelf een aantal rollen uit waarmee ze aan het werk van het team meedoen. Voor hoe ze die rollen invullen dragen ze een eigen verantwoordelijkheid. Bij de invulling die ze eraan geven worden ze ondersteund met informatie en expertise.’
Kun je een voorbeeld van zo’n rol geven?
‘Market and client analyses en service and proposal creation zijn twee rollen die allebei onderdeel zijn van business development. Een rol is niet hetzelfde als een functie. Medewerkers hebben vaak vier of vijf rollen.’
Waarom creëren jullie niet ‘gewoon’ functies en functieomschrijvingen?
‘Functieomschrijvingen lijken helder, maar in werkelijkheid creëren ze veel onduidelijkheid. Een data-analist in een klein, chaotisch georganiseerd bedrijf doet ander werk en heeft andere uitdagingen dan in een geöliede multinational. Om mensen goed te kunnen begeleiden moet je weten wat ze wel en niet kunnen. Vandaar de rollen, waarin we ook verschillende niveaus onderscheiden: van novice naar expert. Dat maakt het inzichtelijk welke stappen in hun ontwikkeling nodig en haalbaar zijn.’
In plaats van minder hiërarchie hebben we de rol van het leiderschap juist sterker gemaakt
Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
‘Bij het woord ‘ontwikkelen’ wordt vaak gedacht aan training en opleiding. Maar liefst zeventig procent van de leercurve die mensen doormaken vindt op de werkvloer plaats. Van doen leer je het meest. Een belangrijke taak van de leider van de businessunit is de ontwikkeling van de mensen in de gaten houden.’
‘Naast de Blue Chip Boutiques hebben we verschillende Expert Support Units in het leven geroepen. Dat zijn expertteams die medewerkers met dezelfde vakinhoudelijke achtergrond ondersteunen. Ze komen in een peer group-programma regelmatig bij elkaar om hun werk te bespreken en samen naar betere oplossingen te zoeken. Zo kunnen ze zich aan elkaar optrekken en van elkaar leren. De junior wordt door de seniormedewerker uitgedaagd en andersom.’
Hadden jullie de inrichting van de organisatie meteen ‘goed’ of is ze onderweg bijgesteld?
‘Het is een reis. De juiste balans vinden tussen enerzijds autonomie en anderzijds een optimale begeleiding en ondersteuning is niet eenvoudig. Een modelletje uit een boek overnemen werkt niet, je moet je eigen weg vinden. Aanvankelijk hebben we stevig ingezet op autonomie, gelijkwaardigheid en verantwoordelijkheid. Dat was de aanleiding op de rollen te creëren.’
‘Gaandeweg ontdekten we dat we de activiteiten beter moesten omschrijven, om de verwachtingen van de medewerkers te managen en te voorkomen dat ze onder te veel druk kwamen te staan. We hebben ook niveauverschillen in de rollen aangebracht. Mensen met twee of met twintig jaar ervaring hebben verschillende ondersteuning nodig. En in plaats van minder hiërarchie hebben we de rol van het leiderschap juist sterker gemaakt.’
Welke rol speelt het leiderschap?
‘Vanaf het begin was een platte structuur het uitgangspunt. Maar om de ontwikkeling van de teamleden op individueel niveau te kunnen volgen en te zorgen dat mensen met verschillende achtergronden en persoonlijkheden goed blijven samenwerken, heb je leiderschap nodig. Het risico is anders dat de medewerkers het werk vanuit hun eigen comfortzone blijven benaderen. Zelfsturing is niet hetzelfde als loslaten. Als je iets loslaat, valt het op de grond. Het leiderschap moet zorgen dat de medewerkers in staat zijn hun verantwoordelijkheid te nemen.’
Welke feedback krijgen jullie van de medewerkers? Is werken bij TriFinance leuk?
‘Het wordt ervaren als een zeer prettige manier van werken. Een van de voordelen is de flexibiliteit. Mensen kunnen bijvoorbeeld een keer een rol oppakken die nieuw voor ze is, uitsluitend omdat ze iets willen uitproberen. Een nadeel van de klassieke organisatie is dat medewerkers vooral werk uitvoeren waarmee ze ervaring hebben. Je doet dus steeds het werk dat je al deed.’
‘Bij TriFinance kun je ook iets nieuws doen, want er is voldoende expertise aanwezig om je te ondersteunen. Ik moet erbij zeggen: we zijn echt geen idealistisch genootschap. Het resultaat blijft het hoofddoel. Maar we zijn ervan overtuigd dat als mensen de mogelijkheid hebben zich te ontwikkelen, zowel zijzelf als de organisatie daarvan profiteren.’
Lees meer artikelen in de serie Shift Happens:
- Bij dit accountantskantoor zijn de 1100 medewerkers ook eigenaar
- Bij Pentascope hebben ze geen directie maar een dienteam
- Bij dit kantoor beslist iedereen over alles mee. Zo werkt dat
