Bij veranderen is uitleggen de beproefde aanpak. Maar die is niet effectief. Want het aanspreken van de ratio is maar één aspect van veranderen.
Bijna iedereen heeft wel eens iets willen veranderen aan het eigen gedrag, de houding ten opzichte van iets, of aan de eigen gedachtengang. Daardoor weet bijna iedereen hoe moeilijk veranderen is.
Toch lijken veel leidinggevenden niet te willen begrijpen dat succesvol een organisatie veranderen méér is dan slechts de structuur, de procedures en wat functieomschrijvingen veranderen. Werkelijk effectief veranderen vraagt van iedereen die deelneemt ook een verandering van hun gedrag.
Meer dan begrijpen
Gedragsverandering vraagt heel wat inzet en die kunnen de meesten van ons pas leveren als we werkelijk de noodzaak tot veranderen omarmen. Dat is méér dan door de leidinggevenden overtuigd worden van de noodzaak.
Met veranderingen kunnen meegaan vraagt naast begrijpen van die noodzaak, ook het veranderen van de eigen overtuigingen en gedachten die door jarenlange levenservaring opgebouwd zijn. Overtuigingen hebben een emotionele verankering en die is niet zomaar los te weken met nieuwe gedachten die door anderen aangereikt worden.
Boodschap herhalen
De voorstanders van een verandering doen vaak alsof het herhalen van de noodzaak tot veranderen en het schetsen van ‘aantrekkelijk’ perspectief de juiste aanpak zou zijn om iedereen te laten meebewegen. Als dat werkelijk zo zou zijn, dan waren er een heleboel problemen uit de wereld.
Je vertelt mensen wat goed voor ze is, of bijvoorbeeld dat een fobie voor tunnels of bruggen werkelijk onzin is. En? Problemen opgelost. De ex-fobicus zal je dankbaar de hand schudden en zeggen: 'Goh, als ik dat eerder had geweten, waren er heel wat problemen voorkomen'.
Mindset
Lawson en Price schreven in de kwartaalberichten van McKinsey (2003) onder de titel ‘The Psychology of Change Management’, dat het slagen van verandering afhangt van de mate waarin het leidinggevenden lukt om de overtuigingen van hun medewerkers te beïnvloeden. Als je zelfs McKinsey geen onverdachte hoek vindt voor een dergelijk geluid, dan ben je waarschijnlijk een notoire cynicus.
Denken over jezelf
Waar eerst louter de omzet en het daarover behaalde rendement voorop stond, moet de verkoper nu bijvoorbeeld ook gaan denken vanuit aspecten als duurzaamheid en milieubelasting. In die zin heeft de auto-industrie een flinke klus te klaren.
Een structuur veranderen, met nog meer wederzijdse controlemechanismen is wel vorm te geven. Of mensen daar vervolgens ook naar gaan handelen, is een heel ander vraagstuk. Je moet anders over jezelf gaan denken. Je zal jezelf bijvoorbeeld moeten gaan zien als vernieuwer versus een volger, als collega versus de matige leidinggevende, of als iemand die begaan is met anderen in plaats van een slimme software schrijver.
Rem op de verandering
Al met al een lastige opgave, die met geduld en aandacht voor anderen zeker tot resultaat kan leiden. De succesvolle organisatietransformatie door wat harkjes in de structuur te wijzigen, leeft alleen in de geesten van de narcistische alleskunner. En daar zijn er nog veel van in leidinggevende posities.
Niet zo gek, want een stevige zelfovertuiging leidt tot de ambitie om zaken naar eigen inzicht voor elkaar te krijgen. Zo’n ambitie is natuurlijk een voorwaarde om een leidinggevende positie te willen bekleden. Toch zal zelfs de narcistisch aangelegde leider moeten leren accepteren dat niet iedereen volmaakt is. En zijn medewerkers ook niet. Als de leider dat niet kan, blijft de leider zelf de hindernis in de transformatie.
Adviezen van McKinsey
McKinsey staat nu niet bepaald bekend om haar softe en primair mensgerichte aanpak van veranderingen. Als zij propageren dat aandacht voor de individuele overtuigingen in het transformatieproces van belang is, dan zou ik het maar ter harte nemen.
Lawson en Price geven overigens vier handvatten die ertoe zullen leiden dat de overtuigingen van medewerkers meer in lijn komen met de gewenste verandering.
- Medewerkers moeten om te beginnen werkelijk begrijpen wat de noodzaak tot verandering is, willen zij bereid raken om ook maar te proberen mee te gaan met de verandering.
- Vervolgens zullen de structuren en procedures, zoals de beoordeling en beloning in lijn moeten zijn met het gewenste nieuwe gedrag
- Ook zullen medewerkers geholpen moeten worden om nieuwe vaardigheden te verwerven.
- Tenslotte moeten er mensen zijn, waarmee medewerkers zich kunnen vergelijken, echt identificeren en die al in staat zijn de veranderde houding productief te maken in de dagelijkse praktijk.
Lange adem
En mooi voorbeeld van een branchebrede verandering is te zien binnen de farmaceutische industrie. Doordat de regelgeving vanuit de Rijksoverheid over medicijnverkoop vanaf eind jaren 90 strakker en strakker werd, moest er iets fundamenteel veranderen.
De tot dan gehanteerde colportage-achtige verkoop bleek niet meer houdbaar. Bezoekfrequentie verhogen en cadeautjes uitdelen kon niet meer. Veranderen was niet makkelijk, maar op veel plekken is het toch redelijk gelukt. Bezoekfrequentie is vervangen door kwaliteit en de presentjes zijn vervangen door een oriëntatie op het zoeken naar samenwerking mogelijkheden.
Deze transformatie is niet alleen bereikt door andere regelgeving en bedrijfsvoorschriften. Het vraagt mensen met een andere mindset. Het is deze branche behoorlijk gelukt om de cultuur te wijzigen. Uniformiteit en meer van hetzelfde heeft zich ontwikkeld naar proactief, reflectief en veelzijdig. Het heeft wel jaren geduurd en sommige spelers in branche hebben de werkelijke verandering nog steeds niet echt gemaakt, maar het toont wel dat fundamentele verandering binnen bedrijven te realiseren is.
Meer brein in bedrijf?
-
Gelukkige medewerkers? Streef dan níet naar tevredenheid
-
Waarom de kip-zonder-kop zo gevaarlijk is
- Mensen beter laten presteren? Spreek ze aan op hun kwaliteiten
-
Jezelf continu uitknijpen is een slechte investering
-
Radicaal stoppen is meestal beter dan doormodderen
- Alle columns van Cees Schenk
