Strategie voorspellen…
In de moderne wereld is verandering de enige constante, wordt wel eens gezegd. Momenteel is de opmars van internet en de digitalisering een belangrijke oorzaak van de razendsnelle verandering die wereldwijd optreedt.
- Hoe ga je als bedrijf het beste om met al die bijbehorende plotselinge heftige veranderingen?
- Is het nog wel zinvol om aan strategische planning te doen?
Van oudsher waren strategie en planning gebaseerd op het idee dat je de toekomst nauwkeurig genoeg kon voorspellen om er een strategische keuze voor te kunnen maken. Vandaag de dag heeft het geen zin om zo te werk te gaan. Maar wat is het alternatief voor de stip aan de horizon?
Op oude successen teren
Een eerste mogelijkheid is dat een bedrijf radeloos vasthoudt aan een eerder geformuleerde strategie. Ze teren op oude successen en denken onbewust dat wat vandaag goed werkt dat morgen ook wel zal doen.
Ze zijn in feite krankzinnig, in die zin dat ze steeds hetzelfde doen maar andere uitkomsten verwachten. Of ze voeren hier en daar wat kleine, incrementele verbeteringen door zonder de strategie echt te wijzigen. Maar al te vaak begeeft een bedrijf dat zo’n behoudende aanpak kiest zich daarmee op een doodlopend pad en beweegt het met kleine stapjes richting de afgrond.
Overflexibiliteit
Tegenover dit gevaar van verstarring staat het gevaar van overflexibiliteit. Bedrijven die deze weg inslaan hebben geen strategie, geen plan, maar wel een groot improvisatievermogen. Waarom dit een gevaar is?
Omdat veel bedrijven zonder toekomstvisie gedoemd zijn tot ‘hijgerigheid’. Ze ontberen de rust om producten en diensten door te ontwikkelen. Ze zijn gedoemd om te concurreren op snelheid, met het gevolg dat ze vaak op de markt komen met producten die inferieur zijn aan die van concurrenten die wel de tijd nemen om met iets goed te komen.
Juiste bedrijfsstrategie: Informed, insightful en inspirational
De oplossing zit ‘m in de gulden middenweg tussen stilstaan en je doodlopen. Probeer niet een vastomlijnd beeld van de toekomst te volgen, een ‘stip op de horizon’.
Kies een visie, een idee waar het naar toe gaat met de wereld en wat dat betekent voor jouw bedrijf. En pas je visie aan wanneer zich onverwachte ontwikkelingen voordoen. Met andere woorden, wees ‘informed, insightful en inspirational‘, zoals de auteurs van het boek Ready? The 3 Rs of preparing your organization for the future het noemen.
Oftewel: Wees goed op de hoogte van alle mogelijke veranderingen die de toekomst brengt, zorg dat je inzicht hebt in wat die veranderingen betekenen voor hun eigen organisatie, en inspireer andere mensen in de eigen organisatie om zich te richten op de toekomst.
Scenarioplanning
Een methode om beter voorbereid te zijn op onverwachte verandering, is scenarioplanning. In het verleden werkten vooral overheden en grote bedrijven als Shell met scenarioplanning, maar de laatste jaren wint scenarioplanning aan populariteit.
Ook bij kleinere bedrijven, en terecht: kleinere organisaties kunnen sneller dan grote bedrijven reageren op veranderingen en via scenarioplanning weten ze beter welke richting ze moeten inslaan. Want scenarioplanning levert een aantal – gebruikelijk is vier – mogelijke toekomstbeelden op.
Elk van deze beelden is geformuleerd als een consistent samenstel van mogelijke uitkomsten van relevante externe factoren die invloed hebben op het businessmodel van de onderneming.
Voorbeelden van deze factoren zijn de groei van het bruto nationaal inkomen, de investeringen van China in Nederland, de veranderingen in de waarde van de euro, of de ontwikkeling van het aandeel van groene energievormen. Aan het bedrijf de keuze welke maatregelen genomen moeten worden om optimaal te kunnen presteren bij de ontwikkelingen van de opgestelde scenario’s.
Nieuwe strategie: ‘Early warnings’
En juist dat laatste blijkt in de praktijk waardevol te zijn. Zeker als er voortdurend wordt gemonitord of de huidige strategie nog wel voldoet. Als uit ‘early warnings‘ blijkt dat de omgeving dusdanig is veranderd dat er een nieuwe strategie moet worden gevolgd, kan de onderneming het roer snel omgooien.
Ook de nieuwe, alternatieve koers is – als het goed is, tenminste – al vastgesteld, op basis van eerdere analyses en scenario’s. Als je goed hebt nagedacht over de toekomst kun je dus snel je strategie erop aanpassen zodra er signalen zijn dat die toekomst zich aandient.
Scenario’s helpen je kortom misschien niet zozeer de toekomst beter te voorspellen, maar wel om sneller te reageren omdat je hebt nagedacht over allerlei mogelijke opties.
Ontwikkelingen in 4 kwadranten
De mogelijke toekomstige ontwikkelingen waar een bedrijf rekening mee moet houden, worden weergegeven in een assenstelsel met 4 kwadranten: 4 uiteenlopende maar logisch consistente en waarschijnlijke scenario’s, die worden samengesteld aan de hand van 2 ‘assen’ die twee externe factoren representeren.
Het is daarbij de kunst de 2 belangrijkste onzekerheden met de grootste impact als factoren uit te kiezen. ‘Kernonzekerheden’ of ‘strategische onzekerheden’, zoals ze wel worden genoemd.
Niet te verwarren met eveneens belangrijke autonome trends: dat zijn ontwikkelingen die eveneens grote invloed kunnen hebben op het reilen en zeilen van de onderneming, maar die juist heel goed voorspelbaar zijn. Bijvoorbeeld demografische trends.
Een trend als vergrijzing heeft een hoge mate van waarschijnlijkheid, en we mogen verwachten dat de gevolgen ervan groot zullen zijn. Het is dus zaak om deze trend in elk scenario op te nemen. Maar omdat deze trend zo vanzelfsprekend is, hoeft er niet overdreven veel aandacht aan te worden besteed.
‘Black Swans’
Het gaat in de scenario’s juist om het doordenken van onzekerheden. Onzekerheden kunnen leiden tot meerdere mogelijke effecten op de onderneming, die in scenario’s kunnen worden belicht. Een goede set scenario’s maakt gevolgen zichtbaar die zich anders wellicht als een ‘Black Swan‘ zouden aandienen.
In de praktijk blijkt het nog lang niet eenvoudig te zijn om ‘Black Swans‘ voor te zijn. Want hoe kun je je nu een voorstelling maken van het onverwachte? In elk geval niet door je blind te staren op historische data, maar eerder door je verbeeldingskracht (of die van anderen binnen en buiten de onderneming – artiesten, trendwatchers, dwarsdenkers en provocateurs). Scenario’s mogen best extreem zijn.
Scenarioplanning: 7 stappen
Hoe maak je een scenarioplanning? In zijn boek Wijzer in de toekomst legt Jan Nekkers uit hoe je in 7 stappen te werk gaat:
- Voorbereiden: Een scenarioproject: Waarom? Voor wie? Hoe?
- Oriënteren: Wat is het kernprobleem of de strategische vraag?
- Omgeving verkennen: Welke trends en ontwikkelingen zijn belangrijk voor de toekomst?
- Kernonzekerheden bepalen: Wat zijn de belangrijkste onzekerheden met de grootste impact?
- Scenariobouw: Hoe zien de scenario’s eruit?
- Scenario’s gebruiken: Wat leren de toekomstscenario’s ons voor het heden?
- Resultaten verzilveren: Wat is het nieuwe toekomstbeeld en wat zijn de consequenties?
